Если описать весь мой профессиональный и карьерный путь, получится длинная история постоянных изменений. Это были сделки по слияниям и поглощениям, которые я часто возглавляла с разных сторон – и продавца, и покупателя. Это были создания или изменения бизнес-моделей, которые сопровождались перестройкой процессов во всей компании. Внедрения IT-систем – наверное, самые простые трансформации из всех прожитых. Интеграции и «ломки» корпоративных культур – напротив, самые сложные.
Отдельно стоит выделить процесс внедрения изменений, связанных с построением корпоративного управления в непубличных бизнесах. Вспоминаю этот увлекательный этап и наслаждаюсь. Рефлексия дает толчок к анализу и формированию новых мыслей, возникновению идей.
ДЛЯ ЛИДЕРА СТОЯТЬ ВО ГЛАВЕ ТРАНСФОРМАЦИИ – ЭТО, ВНЕ ВСЯКОГО СОМНЕНИЯ, КВИНТЭССЕНЦИЯ ЕГО ОПЫТА.
Последние несколько лет еще раз доказали:
ПРОЦВЕТАЮТ НА РЫНКЕ И В БИЗНЕСЕ ТЕ КОМАНДЫ, КТО УМЕЕТ БЫСТРО И КАЧЕСТВЕННО МЕНЯТЬСЯ.
И, что важно для качественных изменений, – решение об их запуске должно рождаться у лидерской команды, а не навязываться кем-то извне. Четко осознанная потребность в изменении, усиленная профессиональным и управленческим опытом команды лидеров, дает почти 90 % успеха преобразований. В этом случае нововведения не нужно «продавать» команде, потому что она заряжена на исполнение и готова к успеху. Но при этом роль лидера-зажигалки никто не отменял. И везет тем командам, в которых первое лицо играет партию визионера. Здесь неважно, кто он – владелец бизнеса или наемный управленец, главное – чтобы он был предпринимателем.
Чтобы не быть голословной, опишу наш недавний опыт. Я его называю «автомизация» или проще – локализация бизнеса глобальной корпорации в России и Беларуси.
Самое первое изменение, да и самое важное, которое с нами случилось, – полное управление всеми финансовыми инструментами бизнеса, переход на самообеспечение. Если ранее мы не задумывались, откуда берутся деньги, как дети на иждивении родителей, то сейчас мы выросли и начали зарабатывать. Только наша взрослость случилась внезапно. Конечно, мы всегда ставили цели по денежному потоку, но наша операционная устойчивость от них не зависела.
С взрослением и запустилась трансформация.
Итак, шаг 1 – научить команду думать деньгами. Не буду уходить в детали, описывая все действия в этом направлении. Ограничусь главными:
• обучение с переходом от денег в «Экселе» к реальным на банковском счете;
• изменение целеполагания и включение факторов, влияющих на денежный поток, в ключевые показатели эффективности;
• постановка качественного краткосрочного и долгосрочного прогнозирования денежных средств.
И еще фокус на принятии правильных для бизнеса денежных решений – сбалансированный подход к управлению прибылью и финансовым потоком. Этим изменением управляла я сама. К счастью, подобный опыт у меня уже был, и я уверенно сказала команде: «Мы справимся».
Шаг 2 – очевидное изменение. Это ПОЛНАЯ перестройка цепочки поставок под санкционным давлением. И, как следствие, серьезная пересборка продуктовых рецептур.
Фрустрация от осознания нашей зависимости от поставок из недружественных стран продолжалась у нас ровно один день. Иногда важно позволить себе огорчиться – это тоже придает силы, чтобы принять изменения.
Затем собралась команда под управлением вице-президента по цепям поставок. Они поэтапно расписали сложное и масштабное изменение, определили группы продуктов с четким приоритетом внутри, не побоялись серьезно сократить портфель продуктов (чтобы не потерять основное), расписали роли, завели трекер изменений и быстро-быстро побежали. Гибкие техники agile нам в помощь. Результат не заставил себя ждать. Наши бренды росли быстрее рынка, который испытывал трудности, и мы уверенно прошли этап стресса и турбулентности.
Шаг 3 трансформации шел параллельно предыдущему. Это локализация организационной структуры и формирование новых точек взаимодействия с глобальной структурой. Пожалуй, самый безболезненный и незаметный для меня этап. Не могу с уверенностью сказать то же самое про коллег. Почему мне было проще? Ровно потому, что, несмотря на мою глубокую признательность и уважение к «Юнилевер», у меня был разнообразный опыт, благодаря которому я понимала, что жизнь шире одной, пусть и прекрасной корпорации.
В итоге после реализации этого шага:
• структура локальна;
• матрица полномочий обновлена и согласована внутри новой модели взаимодействия со штаб-квартирой;
• модель контрольных точек, управления результативностью и информационного потока описана.
На этот процесс мы потратили два месяца. Что помогло? Глубочайшее понимание бизнеса у нашего правления. Один из стандартов лидерства в действии.
Движемся дальше к определению срочного и важного, а именно – бизнес-стратегии на короткий и длинный горизонты.
Шаг 4 – наша цель на короткий забег – это непрерывность бизнеса. Скорее это даже не цель, а фактор выживания. И она определилась из достаточно простого действия – оценки рисков бизнеса.
Мы использовали стандартный процесс. Проанализировав все как уже существующие риски, так и заметные на горизонте, мы определили тонкое место в нашей бизнес-модели. Выявили, что это наши IT-системы и вся IT-инфраструктура. Очевидная трансформация – локализация IT.
Правда, здесь гибкими техниками agile не справиться. Построили проектный офис и сделали то, что ранее не представлялось возможным. Полная локализация за девять месяцев.
Сейчас наш опыт используют многие компании, с которыми мы открыто делимся хорошей практикой. Мы стали пионерами, первопроходцами. Собрали и шишки, и сливки, но главное – достигли цели. Бизнес стоит на отличном фундаменте.
И самое увлекательное в нашей трансформации: Шаг 5 – это построение полностью автономной «от начала (видения) и до конца (финансовой модели)» стратегии бизнеса. Она включает: видение, миссию, глубокий анализ рынка в наших и смежных категориях, новые бизнес-модели, категорийные приоритеты, функциональные стратегии, переработку бренда-работодателя, долгосрочное целеполагание.
Обращаю внимание: все эти трансформации произошли за год, с ускорением во второй половине пути.
Я описала наш опыт внедрения изменений, хотя процесс еще продолжается. Только сейчас его цель – созидание, а не сохранение. Мы хотим показать и команде, и коллегам всю увлекательность процесса. Разве могут сотрудники не верить в смыслы, заложенные в основу таких перемен?
ЧТОБЫ ВОВЛЕЧЬ КОМАНДУ В ТРАНСФОРМАЦИЮ, САМОЕ ВАЖНОЕ – ПОКАЗАТЬ ЦЕЛЬ, А ТОЧНЕЕ СВОЮ ВЕРУ В НЕЕ.
Также необходимо правильно рассчитать и выделить на изменения ресурсы – и финансовые, и человеческие; показать план и продемонстрировать инструменты, доступные для работы. Мотивация на изменения рождается в их процессе, когда люди понимают результаты. Еще один значимый момент – открытая коммуникация, постоянное информирование о ходе трансформации, поощрение и признание заслуг.
Несмотря на разные формы собственности, разных бенефициаров бизнесов,
ОДНИ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ЛИДЕРОВ МНЕНИЙ – СОТРУДНИКИ. КОГДА ОНИ ЧУВСТВУЮТ В КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЕ УВАЖЕНИЕ, ТО И ПРЕОДОЛЕВАТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ НЕ НУЖНО.
Если вернуться к пониманию стратегии, нелишним будет напомнить, что это живой организм, который развивается вместе с рынком, бизнесом, командой, технологиями.
Несколько выводов, которые я сделала, опираясь на собственный опыт:
• Стратегия без видения и осознания «Кто мы на этом рынке?», «Что есть наше ДНК?» не строится.
• Стратегию нельзя построить через консультантов. Самая успешная стратегия создается управленческими командами. И ее не нужно «продавать» внутрь бизнеса.
• На работу со стратегией нужно выделять качественное время. На коленке, в переменках от операционки она не создается.
• Стратегия начинается с цифры (аналитика в начале) и завершается цифрой (финансовая модель). Но предпринимательскую чуйку, накопленный профессиональный опыт и суждения никто не отменял. Во всем должен быть правильный баланс.
• Всегда полезно работать с хорошим модератором, которому доверяет команда. Неважно, внешний или внутренний, – главное, чтобы он направлял, помогал держать фокус на цель.
• Важно возвращаться к стратегии дважды в год. Точно ли она исполняется, что мешает, нужно ли пересмотреть, не прилетели ли новые внешние факторы для корректировки, достаточно ли ресурсов и так далее.
• Как финансист, я еще рекомендую всегда держать в голове простую и понятную всем оцифрованную модель. Границы допустимого для стратегии. Трех цифр – рост, доходность, инвестиции – вполне достаточно.
В дополнение:
ВАЖНЫ СМЫСЛЫ. ОСМЫСЛЕННЫЙ БИЗНЕС РОЖДАЕТСЯ ОСМЫСЛЕННЫМИ КОМАНДАМИ.
Такие команды не нужно мотивировать, бороться с их сопротивлением изменениям, объяснять важность стратегии. Саморегулируемый механизм (не путать с «бирюзовой» историей) находит мотивацию сам.
Может, мне просто везет, но я работаю ровно с такой командой, частью которой почетно быть.
И последнее, иначе я не остановлюсь. У нас в компании есть тренинги для всех сотрудников, в рамках которых коучи помогают определить и сформулировать свое предназначение. Это уникальная история, я такого еще нигде не встречала.
Так вот, мое предназначение звучит так:
«Будущее всегда прекрасно, но оно рождается сегодня нашими решениями. Принимать их сложно и подчас страшно. И моя роль – помогать команде, коллегам, бизнесу, членам моей семьи принимать решения. Ведь единственно верное решение – то, которое принято самостоятельно, а не навязано извне».