Любые перемены в организации – это всегда вызов. Они требуют от лидера не только системного мышления и энергии, но и умения работать с людьми, внутренними процессами и корпоративной культурой. На своем опыте я понял: успешные преобразования начинаются с осознания реальной ситуации и честного взгляда на проблемы. Мой путь трансформации NF GROUP включал не только организационные изменения, но и последующий процесс ребрендинга, который стал символом нового важного этапа для компании.
Когда я приобрел долю в консалтинговой фирме и стал акционером, передо мной встал ряд задач по повышению эффективности бизнеса и адаптации под актуальные приоритеты. В компании уже работала сильная команда, устоялись основные процессы, которые позволили добиться значимых успехов. Вместе с тем в организационной структуре и распределении ресурсов я увидел возможности для дальнейшего развития.
Например, обратил внимание на роль и место директоров в support-подразделениях (HR, юридическом и финансовом отделах и т. д.). Я убежден, что в небольшой или средней компании поддерживающие департаменты не всегда требуют отдельных директоров. Зачастую это перегружает бюджеты и приводит к избыточной бюрократии. HR-директор может инициировать сложные процедуры аттестаций, которые занимают массу времени, но не приносят ощутимой пользы. А финансовый директор рассылает сотрудникам множество обязательных для заполнения таблиц, отвлекая от основной работы.
Мы сделали структуру горизонтальной, где небольшие команды занимаются ключевыми задачами. Для управления всеми support-подразделениями оставили одну ключевую фигуру – генерального директора, а остальные руководящие должности упразднили, часть задач перераспределили между сотрудниками. Эти изменения позволили нам не только сократить расходы, но и значительно упростить бизнес-процессы.
ВМЕСТО СОЗДАНИЯ СЛОЖНЫХ СХЕМ, МЫ СДЕЛАЛИ СТАВКУ НА ОПЕРАЦИОННУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ. БЕЗ ЛИШНИХ УРОВНЕЙ РУКОВОДСТВА ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ ДЕПАРТАМЕНТЫ СТАЛИ БЫСТРЕЕ И ЛУЧШЕ ВЫПОЛНЯТЬ СВОИ ФУНКЦИИ. ТАК МЫ ПОКАЗАЛИ КОМАНДЕ, ЧТО УСПЕХ КАЖДОГО ЗАВИСИТ ОТ ВКЛАДА В РЕЗУЛЬТАТ, А НЕ ОТ СТАТУСА ИЛИ ДОЛЖНОСТИ.
Корпоративная этика время от времени требует пересмотра. Я решил действовать через внедрение культуры труда и взаимной поддержки. Показывал свою вовлеченность на личном примере и работал с полной самоотдачей, уделяя внимание всем ключевым процессам, потому что за реальным результатом стоит много сил, труда и энергии. Это стало сигналом для команды: высокие стандарты – это норма, а не исключение. Постепенно модель прижилась. Люди, которые не были готовы к требованиям, покинули компанию, а те, кто остался, начали работать продуктивнее. Один из коллег даже пошутил, что планировал работать в джинсах из дома, а теперь каждый день с удовольствием ходит в офис в деловых костюмах.
Здесь, конечно, важна прозрачность: сотрудники должны четко понимать, как их усилия влияют на общий успех компании, потому что это поддерживает их мотивацию.
РЕГУЛЯРНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ ПОМОГАЕТ СВОЕВРЕМЕННО ВЫЯВЛЯТЬ И УСТРАНЯТЬ СЛАБЫЕ МЕСТА, КОРРЕКТИРОВАТЬ ПРОЦЕССЫ И ПОДДЕРЖИВАТЬ ПРОДУКТИВНОСТЬ КОМАНДЫ.
Еще один важный аспект изменений – это наем персонала. Часто руководители боятся нанимать «дорогих» специалистов, опасаясь, что завышенные зарплатные ожидания кандидата не оправдаются. Однако в моей практике ключевую роль играет гибкость в переговорах. Я использую подход, который позволяет балансировать между интересами компании и мотивацией кандидатов.
Если потенциально сильный брокер по недвижимости требует зарплату выше рыночной, я не отказываю по умолчанию. Вместо этого заключаем соглашение: кандидат получает желаемую сумму, но с условием пересмотра условий через шесть месяцев. Если за это время он достигает установленных KPI – зарплата остается на прежнем уровне, если нет – возвращаемся к базовой ставке.
Этот подход дает несколько преимуществ:
• Брокер понимает, что высокая зарплата – это аванс доверия, который нужно подтвердить результатами.
• Если ожидания неоправданны, снижение зарплаты проходит без конфликтов, ведь условия согласованы заранее.
• Даже если KPI не достигнуты, компания уже получила адаптированного сотрудника, а сам брокер понимает границы своих возможностей.
Но чтобы этот метод работал, важно четко определить KPI. Такой подход помогает найти сильных специалистов и мотивировать их максимально быстро приносить пользу бизнесу. Результаты я увидел сам: компания не только успешнее привлекала сильных кандидатов, но и сумела выстроить культуру, где ценится трудолюбие и вклад каждого. В условиях изменений это оказалось одним из основных факторов успеха.
Ребрендинг – одна из самых сложных и интересных задач, с которыми я столкнулся. Мы проводили его в 2022 году, когда многие компании объявили об уходе или приостановке деятельности в России. До этого долгое время мы работали под брендом Knight Frank, но теперь вышли из глобальной сети и создали собственную торговую марку.
Наш опыт смены фирменного стиля показал, что этот процесс нельзя просто делегировать или доверить одной креативной команде. Он требует вовлеченности и постоянного диалога внутри.
Первым этапом стало создание платформы бренда. Мы провели серию интервью с ключевыми сотрудниками, чтобы понять, как они видят миссию компании, наши общие ценности и уникальные отличительные черты. Этот этап особенно важен: он позволил нам выявить высокий уровень сонастроенности внутри команды, единого видения.
Платформа бренда – это не только и не столько про внешний имидж, сколько про внутреннюю культуру. Мы хотели, чтобы наша торговая марка стала отражением наших сильных сторон: экспертной позиции в недвижимости, финансовой аналитики и международного опыта. Процесс оказался полезным для всей команды и помог объединить людей вокруг общей идеи.
Выбор нового названия оказался одним из самых сложных этапов. Мы наняли одно, затем другое креативное агентство. Коллеги выдвинули свои идеи и варианты, продумали позиционирование, но они не отвечали нашим требованиям. Мы так и не нашли оптимального внешнего решения, поэтому остановились на предложении нашей команды – NF GROUP. Это название, как нам кажется, сохраняет преемственность и отражает разносторонний характер услуг и масштаб компании.
Чему нас научил этот процесс:
• Ребрендинг – это искусство. В нем нет точной формулы успеха, это креативная деятельность, которую невозможно полностью делегировать.
• Широкий взгляд приносит больше идей. Лучше вовлекать нескольких подрядчиков с разными подходами, чтобы выбрать лучшее решение.
• Фокус на первый этап. Большую ценность создает именно начальная стадия, когда подрядчики предлагают идеи, а не углубляются в бесконечные исследования.
• Диалог внутри команды. Важно вовлекать в процесс ключевых сотрудников. Их взгляд помогает сделать бренд более естественным и близким компании.
Еще мы долго не могли придумать слоган. Поскольку с этим точно спешить не стоит, решили не принимать компромиссных вариантов. Продолжили работать и вдохновляться процессом, и однажды правильные слова появились сами.
На одной из встреч прозвучала мысль, что мы создаем пространство для роста семей наших клиентов и их бизнесов. Так появился наш новый слоган – «Создаем пространство для вашего роста». Он стал не просто дополнением к бренду, а позволил расширить смыслы, которые мы транслируем, и объединить команду.
Думаю, главный вывод теперь для вас очевиден: как при разработке, так и при обновлении бренда важно быть терпеливым.
ЕСЛИ КЛЮЧЕВЫЕ ИДЕИ НЕ ПРИХОДЯТ СРАЗУ, ЛУЧШЕ ДАТЬ ИМ ВРЕМЯ, ЧЕМ СОЗДАВАТЬ ИСКУССТВЕННО.
Потому что переделывать их в будущем гораздо сложнее.
Процесс ребрендинга позволил нам переосмыслить, кто мы и куда движемся. Мы сумели сохранить лучшее из истории Knight Frank и открыли новый важный этап. В целом, еще раз подчеркну, что для лидера трансформация – это испытание, которое одновременно открывает огромные возможности.
Алексей Новиков – победитель в номинации «Персона года» CRE Moscow Awards 2023 и CRE Federal Awards 2024. Под его руководством компания получила звание «Консультант года» CRE Moscow Awards в 2021–2024 годах и CRE Federal Awards в 2021, 2023 и 2024 годах. Опыт работы Алексея на рынке недвижимости превышает 22 года. В разное время он занимал руководящие позиции в консалтинге, девелопменте, банковской сфере и управлении активами. В 2018 году выкупил долю российского бизнеса и возглавил Knight Frank Russia & CIS (с 2022 года работает под брендом NF GROUP).