В последние годы не только в бизнес-сообществе, но и далеко за его пределами укрепилась и тиражируется мысль, что только work-life balance по-настоящему приводит к развитию в долгосрочной перспективе как личности, так и бизнеса. Мысль проста, понятна и справедлива, но только отчасти.
В РЕАЛЬНОЙ ЖИЗНИ БАЛАНС – СКОРЕЕ СЛЕДСТВИЕ РОСТА, НО НЕ ФУНДАМЕНТ, НА КОТОРОМ БАЗИРУЕТСЯ УСПЕШНАЯ, ЭФФЕКТИВНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ. ПОТОМУ ЧТО ИМЕННО СТРЕССОВЫЕ ФАКТОРЫ, ДИСКОМФОРТ И КРИЗИСНЫЕ СИТУАЦИИ ФОРМИРУЮТ ПОЧВУ ДЛЯ ПРОРЫВНЫХ РЕШЕНИЙ.
Это стало особенно заметно после 2020 года, когда масштабные трансформации не только экономических реалий, но и самой повседневности нарушили привычный баланс. Далеко не все смогли справиться с этим, адаптироваться и использовать изменения в своих интересах. Однако те, кому это удалось, по большей части не искали спокойствия, а стремились систематизировать неопределенность. Подобно серферам, ждали по-настоящему большой и даже опасной волны, чтобы бросить вызов себе и окружающим, выйдя победителем из шторма.
Когда выстроенные бизнес-процессы работают практически без вовлечения топ-менеджмента и появляется ощущение стабильности, постоянного предсказуемого роста – это часто воспринимается как управленческий успех. Во многом так и есть. Но в стратегическом плане этот подход рискует превратиться в опасную ловушку.
Многочисленные социальные исследования, да и мои личные наблюдения показывают: любые системы, как правило, развиваются инерционно, под действием некоего первоначального стимула. Если упрощать: завтра, скорее всего, будет таким же, как сегодня, а сегодня довольно похоже на вчера.
В такой ситуации любая организационная структура – да и не только: к личности эти выводы тоже применимы – будет «костенеть», терять гибкость. Существующие проблемы никак себя не проявят, но будут накапливаться, скрываясь за фасадом баланса и покоя.
Это наглядно показали сразу два события, которые один за другим потрясли не только российский, но и мировой рынки, – пандемия и последовавший за этим геополитический кризис. Они привели к разрыву логистических цепочек, изменению конъюнктуры рынка и трансформации моделей потребления.
Лучше всего из этих ситуаций вышли команды нескольких типов:
• открытые к изменениям, гибкие и «молодые» компании;
• крупные организации, которые получили колоссальную устойчивость за счет обилия ресурсов;
• предприятия, которые выстраивали стабильную систему, но никогда не забывали о риск-планировании, сценарном планировании и внутренних челленджах.
Моя команда всегда относилась к последнему типу. Именно такой подход обеспечил нам устойчивость и рост.
Яркий пример – локдаун и разрыв логистических цепочек. Нам пришлось разрабатывать несколько сценариев изменений потребительского поведения, чтобы реагировать на ситуацию в HoReCa и стимулировать спрос в условиях ограничений. Помимо этого, сценарное планирование позволило нам быстро адаптироваться к падению доверия к международным брендам и сделать фокус на локализацию производственных процессов, что помогло в дальнейшем.
Негибкая структура в такой ситуации не смогла бы адаптироваться к изменениям быстро и эффективно. Мы видели такие примеры. Но умение замечать возможности в неопределенности открыло нам новые перспективы.
Планирование и проработка различных сценариев событий, даже самых невероятных, помогает нивелировать риски уже упомянутого «баланса». Этот подход позволяет команде всегда держать в уме мысль, что ситуация может измениться в один момент. Вместе с тем
ПОПЫТКА БЕСКОНЕЧНО ПОДСТРАИВАТЬСЯ ПОД ОБСТОЯТЕЛЬСТВА ЧРЕВАТА РИСКОМ ОТОЙТИ ОТ МЕЧТЫ – ИМЕННО С БОЛЬШОЙ БУКВЫ – ГЛОБАЛЬНОЙ МИССИИ КОМПАНИИ, РАДИ КОТОРОЙ РАБОТАЕТ КОМАНДА.
Планирование и следование Мечте, открытость изменениям позволяют не столько адаптироваться к обстоятельствам, сколько управлять ими. Для тренировки этого навыка мы в компании часто бросали вызов сами себе, без внешних причин. Ставили амбициозные цели, расширяя границы планов, требовали от себя большего, чтобы учиться работать в новых условиях.
Этот подход можно сравнить с карьерным ростом конкретного специалиста. Для успешного продвижения по карьерной лестнице важно мыслить, будто вы уже на несколько должностей выше, получать соответствующие навыки, развивать экспертность. Так и здесь.
ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ ВЫСОКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ И УСТОЙЧИВОСТИ, СЛЕДУЕТ ТРЕБОВАТЬ ОТ СЕБЯ ЕЩЕ БОЛЬШЕГО, СТАВИТЬ БОЛЕЕ АМБИЦИОЗНЫЕ ЦЕЛИ И НЕ БОЯТЬСЯ.
Возвращаясь к теме баланса: он, как и стресс, не может длиться вечно. Для планомерного развития эти периоды должны чередоваться. Именно трансформационные процессы, затрагивающие всю структуру компании, – это наиболее сильный и наиболее результативный стресс. Можно ли назвать такой челлендж комфортным? Вряд ли. Его преодоление – это всегда жертва, упорство, большая работа, но только так достигаются значимые результаты. Так, мышце нужен стресс, чтобы вырасти.
Переход из международной компании на позицию руководителя российского холдинга – это мощный трансформационный вызов для меня и команды, которая пришла вместе со мной. Комфортно ли это? Нет. Но именно в дискомфортных ситуациях мы становимся сильнее.
Наш профессиональный опыт, планирование, гибкость, готовность брать на себя ответственность и пробовать новое позволили нам в кратчайшие сроки перестроить работу крупнейшего пивоваренного холдинга и выйти на принципиально новый уровень в изменившихся рыночных условиях. К примеру, моя команда приняла компанию, когда ушли семь брендов, формировавших основную долю в деньгах и объеме. Нашей задачей было удержать и стабилизировать бизнес, используя текущий портфель. Это как пытаться на ходу менять сломанные запчасти у автомобиля, который мчится по скоростной трассе: нет времени искать баланс, нужно действовать, тестировать, отбрасывать неэффективное.
Безусловно, спустя время мы достигнем определенного баланса, справившись с вызовами. Но остаться в этой точке и завершить преобразования – значит сознательно отказаться от новой ступеньки роста. Поэтому в нашем случае трансформация продолжится. Даже если не появятся новые внешние вызовы, мы бросим их себе сами – чтобы не стоять на месте, развиваться и всегда быть готовыми к изменениям.
С отличием окончил Институт международной торговли и права при Всероссийской академии внешней торговли. Начал карьеру в 2005 г. в частной юридической фирме, в 2007 г. присоединился к Huawei, где в 2009 г. его признали лучшим корпоративным юристом компании на глобальном уровне. В том же году перешел в АО «САН ИнБев», где в 2012 г. стал директором по правовым вопросам и корпоративным отношениям. Ту же должность занял в 2018 г. в объединенной компании AB InBev Efes (Россия), а в 2022 г. стал ее президентом. В 2024 г. занял пост президента холдинга «Объединенные Пивоварни». Является членом нескольких экспертных советов при государственных контролирующих органах, включая ФАС и РАР. Входит в Совет по развитию потребительского рынка ТПП РФ.