Когда в компании назрели изменения, как правило для их реализации руководители выбирают один из двух путей.
Первый – радикальный — по типу реформ Петра Первого в России. Он быстро и решительно приступил к трансформации страны. Принимал жесткие решения, не учитывая последствий и готовности общества, напролом шел к результату, не считаясь с потерями и затратами. В этом случае слишком многое зависит от лидера: правильности его предвидения, формулировок целей. Применительно к компании такой диктаторский подход увеличивает риск разрушить работающие инструменты, потерять часть команды и не построить ничего нового.
Второй путь – демократический — органический рост и изменения. Предполагает осознание критических недостатков компании, конкретизацию цели, подготовку плана будущих изменений, назначение ответственных, контроль исполнения этапов плана с возможностью корректировок. Здесь важно собрать команду трансформации, где каждый убежден в необходимости перемен. Если возникают сомнения, на объективных показателях, тенденциях рынка, примерах успеха конкурентов необходимо убедить сотрудников и доказать неизбежность преобразований. Так достигается синергия в действиях различных подразделений, исчезает сопротивление и возникает готовность поддержать общее движение.
За 30 лет моей истории в «Балтийском лизинге» я осуществил две глобальных трансформации: создание филиальной сети и смену бизнес-фокуса в сторону розничного лизинга. Эти фундаментальные для компании решения оказались непростыми в реализации. Поясню почему.
Немного теории, если вы не знаете, как работает лизинговая компания. Приходит клиент, как правило предприятие, с запросом на аренду с правом выкупа оборудования или колесной техники. Лизинговая компания осуществляет проверку клиента и оплачивает полную стоимость выбранного им объекта. Далее клиент платит аренду и постепенно выкупает объект в собственность. Все находятся в одном регионе, поэтому навести справки о благонадежности партнеров для лизинговой компании не составляет труда, как и проверить состояние объекта. Если возникают проблемы, найти и изъять объект лизинга – тоже посильная задача. Все процедуры налажены: служба безопасности, собственные юристы, опыт в местных судах и так далее.
Теперь представим, что лизинговая компания из Санкт-Петербурга открывает филиал, например в Уфе или Владивостоке. Тогда все, начиная с анализа качества клиента и поставщика, проведения оплат и заканчивая возможным поиском и реализацией изъятого имущества, нужно доверить сотрудникам и руководству филиала – людям, у которых нет того опыта, который годами копился в головном офисе. Поэтому решиться на создание филиальной сети для растущей лизинговой компании – важный, но сложный шаг.
Предпосылками для трансформации «Балтийского лизинга» в 2005 году были рост объемов бизнеса и увеличение клиентской базы. Немалую роль в развитии сыграл наш акционер – «Промышленно-строительный банк Санкт-Петербурга». Уже тогда у него работало три десятка представительств по всей стране, что способствовало бурному росту числа клиентов, часть из которых направлялась к нам за лизингом. Уловив эту тенденцию, мы решили запускать первые филиалы.
Я выступил на совещании перед руководителями региональных отделений банка, рассказал о лизинге в целом и преимуществах нашего взаимодействия в обслуживании клиентов. Несколько директоров предложили варианты сотрудничества. Мы разработали процедуры принятия решений, механизм набора персонала, порядок разграничения полномочий между филиалом и головным офисом, систему формирования планов продаж и установление бюджетов, процедуру контроля, оценки результатов, мотивацию сотрудников. Постепенно выстроили взаимодействие в регионах с местными офисами банка. Все включились в эксперимент, как в увлекательную новую игру, которая обеспечит серьезный рывок в расширении компании.
Здесь я выступал в качестве демократичного лидера: видел необходимость дальнейшего движения предприятия к новым целям, убеждал, доказывал, завоевывал сторонников изменений. Открытие первых филиалов дало большой рост в объемах нашего бизнеса. Так происходило, пока к 2010 году мы не уперлись в проблемы развития и сохранения клиентской базы. Эти вопросы стали ключевыми в дальнейшей стратегии эволюции компании и рынка лизинга в целом.
К 2010 году наш лизинговый портфель преимущественно состоял из значительных по сумме сделок, в основном на технологическое оборудование, с клиентами крупного бизнеса. Это были сложные договоры, подготовка которых занимала несколько месяцев и требовала серьезных компетенций в области международных финансов и торговли. Но, несмотря на значительную стоимость контрактов, доходность у них выходила минимальная.
Вместе с тем мы видели, как на рынке развиваются совершенно другие технологии, а именно розничный лизинг. Конкуренты пошли в сделки с «Газелями», автомобилями «Фольксваген», «Вольво», «Мерседес» и проч.; с небольшими клиентами, с микро, малыми или средними предприятиями. Это были высокорисковые, но и высокодоходные транзакции. С изъятием и реализацией таких объектов лизинга тоже проблем не было: колесная техника продавалась с прибылью, в отличие от изъятого специфического оборудования.
Другим сигналом, который заставил нас задуматься о расширении, стали, как ни удивительно, требовательность и привередливость наших клиентов. Они тщательно перепроверяли все пункты договора, проводили многочисленные согласования, старались получить максимально комфортные для себя условия. А потом, как только появлялась возможность, получали более дешевые кредиты и быстро гасили остаток по лизингу. Тем самым лишая нас дохода после месяцев работы над сделкой.
И последней каплей послужила аналитика.
МЫ УВИДЕЛИ, КАК КРУПНЫЕ КЛИЕНТЫ В КРИЗИС ОТКАЗЫВАЮТСЯ ОТ ПЛАНОВ ПЕРЕОСНАЩЕНИЯ И ИНВЕСТИЦИЙ, В ТО ВРЕМЯ КАК МАЛЫЙ И СРЕДНИЙ БИЗНЕС НЕТ: ЕСЛИ СЛОМАЛАСЬ ИЛИ УСТАРЕЛА ТЕХНИКА, ОНИ ПРИХОДИЛИ И БРАЛИ НОВУЮ НА ЛЮБЫХ УСЛОВИЯХ, ПОСКОЛЬКУ ЭТО ВОПРОС ИХ ВЫЖИВАНИЯ.
Тогда мы пришли к выводу, что пора менять стратегию – вместо экспертизы в сфере международных контрактов на ста листах, создать маленький, простой договор и процедуру быстрого принятия решения. Вместо двух человек в филиале на одного крупного клиента, для выполнения плана на «Газелях», нужно 15 человек и продукт, который они будут делать не за три месяца, а за два часа.
Эту идею в «Балтийском лизинге» встретили негативно даже на самом высоком уровне. Внутри компании мне говорили: «Дмитрий Викторович, зачем нам эти тараканьи бега? Заморачиваться с изъятием „Газелей“, КАМАЗов?» При этом все видели, как развиваются конкуренты – в несколько раз опережая нас по объему нового бизнеса. После длительных и тяжелых дискуссий приняли решение: подготовить план проведения трансформации с привлечением внешних экспертов для работы с возражениями внутри коллектива.
Создали «Дивизион розничного лизинга» с отдельными точками продаж в регионах с нашими филиалами, руководители которых оказали наибольшее сопротивление изменениям. Когда новые подразделения начали успешно выполнять план и обгонять офисы с крупными контрактами, всем стало понятно преимущество новых технологий, и недовольство сошло на нет. Началась конструктивная работа по подготовке нового бизнес-процесса.
В этот раз мне пришлось совмещать диктаторские и демократические формы управления. Тогда я понял:
НЕ СТОЛЬ ВАЖНО, КАКОЙ ТЫ ПО НАТУРЕ ЛИДЕР. ДЕМОКРАТОМ МОЖНО БЫТЬ НА ЭТАПЕ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ: СЛУШАТЬ, ОБСУЖДАТЬ, СОГЛАШАТЬСЯ. НО КАК ТОЛЬКО ПРИНЯЛИ РЕШЕНИЕ – ПОТРЕБУЮТСЯ ДИКТАТОРСКИЕ НАВЫКИ ДЛЯ ЕГО РЕАЛИЗАЦИИ.
Единственное, важно предусмотреть поэтапность и контроль: сделали, посмотрели, исправили ошибки, переделали, снова приняли, снова пошли.
Мы запустили новую СРМ-систему, развили IT-поддержку, изменили системы вознаграждения и продаж, продуктовый ряд, обновили процессы управления рисками, мотивации менеджеров, отчетности, мониторинга, изъятия имущества и прочее. Компания кардинально изменилась. К моменту, когда я ушел из компании, мы проводили до 40 тысяч сделок в год.
На разработку плана и всех механизмов ушло около четырех месяцев, а реализация заняла больше года. За это время мы набрали около тысячи сотрудников, объяснили директорам филиалов, что предстоит делать, организовали обучение новым технологиям, бизнес-процессу, продуктам и, главное, навыкам активных продаж. В некоторых региональных отделениях пришлось параллельно принимать руководителей розничного направления, подчиненных только главному офису, чтобы нивелировать влияние директоров с прежней системой управления процессами. Старались выходить на следующий уровень, но при этом сохранить компетенции по крупным сложным контрактам, клиентскую базу и дать шанс заслуженным директорам проявить себя в новых условиях.
Какие еще вопросы решали по пути трансформации? 30-летний опыт в лизинге позволил предусмотреть практически все случаи мошенничества и заложить защиту от них в бизнес-процесс принятия решения. В рамках Объединенной Лизинговой Ассоциации (ОЛА) все директора достаточно открыты: делимся информацией, опытом – общее информационное поле создает предпосылки к изменениям и помогает легче их проходить.