Существует два типа крупных бизнесов: международные или региональные корпорации и «семейные» компании. Вот их основные признаки:
• корпорации обычно управляются советом директоров на основании регламентов и правил, на которых все держится;
• во главе «семейных» компаний стоит владелец или управляющий, и общее движение происходит по указаниям и видению лидера.
Почему важно понимать эту разницу? Приведу пример, как одна культура не уживается внутри другой.
В России большинство фирм именно «семейных» со своей спецификой. И наша – в том числе. Мы пригласили на работу опытного специалиста из международной швейцарской корпорации на должность директора по закупкам. Он переписал регламент с прежней должности под структуру нашей компании и разослал руководителям. Часть из них возмутились: «Даже читать не собираемся эти 100 листов!» Пришлось разъяснять.
В КОРПОРАЦИИ СОТРУДНИКИ ЧИТАЮТ ИНСТРУКЦИЮ, СЛЕДУЮТ ЕЙ, ССЫЛАЮТСЯ НА НЕЕ КАК НА КОНСТИТУЦИЮ ИЛИ НА ЗАКОН; В «СЕМЕЙНОЙ» КОМПАНИИ ДЕЙСТВОВАТЬ НУЖНО ИНАЧЕ: ВСЕХ СОБРАТЬ, ПОСОВЕТОВАТЬСЯ, НАПИСАТЬ ПРАВИЛА НА ОДИН ЛИСТ И СО ВСЕМИ ИХ УТВЕРДИТЬ – ТОГДА ЭТО БУДЕТ РАБОТАТЬ.
Следующий пример – кадры. У нас не задерживаются люди, которых сразу приглашают на высокие позиции руководителей. Коллектив их просто «сливает». Поэтому уже несколько лет карьерный рост сотрудников происходит только изнутри, набор новых людей со стороны возможен на отдельные проекты с последующим продвижением.
В корпорации подобного не происходит, потому что есть строгий порядок. В «семейном» бизнесе правила негласные, поэтому в коллективе, где люди работают 10–15 лет, опрометчиво ставить незнакомого начальника со своими идеями: всегда возникает конфликт.
Позитивного опыта, когда корпоративная культура четко прописана, ни у нас, ни в других «семейных» компаниях, с кем общался, я не встречал. Когда она формализована, так же формально выполняется. Я же считаю, что она возникает на основе внутренней среды, негласных правил. У нас, к примеру, из запретов только алкоголь на мероприятиях. Свода корпоративных законов нет, но культура держится на сотрудниках, которые долго работают в компании и уже стали ее носителями.
Как она транслируется? Во-первых, это отношение к деньгам. Например, я никогда не летал бизнес-классом, не жил в роскошных отелях. Наше основное УТП – делать реально дорогой товар и продавать его по низкой цене. Потому что делать дешево и продавать дешево, как и наоборот, могут многие. В нашем случае отсутствие лишних трат зашито внутри ДНК бренда и проявляется на разных уровнях – от примера управляющей команды до реальных бонусов за экономию для руководителей во всех странах нашего присутствия.
Второй ключевой момент – отношение к самой компании. Когда у менеджера есть KPI, в стремлении получить бонусы он может забывать про наши ценности. В этом случае задача руководства – следить, чтобы не пострадала репутация бренда. Чтобы система вознаграждения строилась с учетом этого фактора.
Мы используем формат корпоративного предпринимательства. Подразделения, которые отвечают за операционную деятельность (логистика, производство, планирование) находятся на окладной части с регулярными премиями, а подразделения, от которых зависит развитие компании и продуктов, находятся на бонусной системе, привязанной к прибыли, которую они генерят. Это хорошо работает, поскольку у нас достаточно высокие премии и бонусы.
В-третьих – этика: конфликты интересов, внутренние разногласия.
ЧЕЛОВЕК, КОТОРЫЙ СТАВИТ СВОИ ИНТЕРЕСЫ ВЫШЕ ИНТЕРЕСОВ КОМПАНИИ, НА РУКОВОДЯЩЕЙ ДОЛЖНОСТИ НЕ ЗАДЕРЖИТСЯ.
Если требуется обсуждение, абсолютно нормально передоговариваться, но сохранять приоритеты.
Сейчас на конфликты в коллективе у нас уходит минимум времени, потому что мы их выявляем на ранних стадиях и стараемся предотвратить. Однако стандартного решения в этом вопросе нет: всегда нужно выслушать мнения сторон, и, если проблема переросла в стадию противостояния, одного участника необходимо перевести на другую должность, проект или даже расстаться с ним.
«Семейный» принцип сохраняется и в любых трансформациях предприятия. Мы используем стратегию «гринфилд» – когда параллельно с общим процессом создается небольшая новая структура, которая постепенно встраивается в существующую и меняет общее движение.
К примеру, нужно вывести бизнес на мировой рынок. Создается департамент международного развития, который начинает взаимодействовать со всеми отделами: ИТ, бухгалтерия, логистика и так далее. Новое подразделение напрямую подчиняется руководителю, все остальные это понимают и принимают. Медленно появляются новые компетенции, компания меняется и начинает мыслить в другом масштабе, международном, учится проявляться и соревноваться с другими представителями разных рынков.
Когда мы развивались в СНГ – дублировали подходы, которые применяли в России, и это работало. Когда же вышли на рынок Европы и США, потребовалось погружение в культуру, понимание конкуренции, тщательный анализ. К примеру, у них совершенно другие мотивы покупок и уровень благосостояния людей. Там большую роль играет маркетинг; ценность продукта и компании важнее, чем цена. В России и СНГ, напротив, цена – часто определяющий фактор покупки.
В Европе и США у нас были самые большие темпы роста – десятки процентов каждый год. Но, к сожалению, наши офисы закрыли, товар забрали, склады опечатали, счета заморозили. Сейчас мы сконцентрировались на новых проектах внутри России, поскольку уходят конкуренты, новые компании не приходят и это дает нам возможность расти внутри страны. Но мы не оставляем своей экспансии и движемся в более дружественные страны: Мексика, Индия и пр.
Да, у нас нет прописанных корпоративных правил, но владелец компании по образованию юрист. Поэтому в руководстве мы практически не принимаем решений, где не было прецедентов. На практике это происходит так: берем аналогичную ситуацию, понимаем, как поступил бы владелец, вспоминаем похожие случаи и, если результат доказал эффективность, принимаем подобное решение. Это и есть прецедентное право. Кардинально новые решения принимаются редко, другие прецеденты стараемся не создавать, жить в парадигме ценностей, которые формируются не одно десятилетие.
Я возглавляю «Фаберлик» с 2021 года, но работаю напрямую с владельцем больше 15 лет. За это время взаимодействовал с разными структурами, создавал их, занимался международным развитием. Также участвовал в формировании политической партии «Новые люди», которая впервые в истории России сразу вошла в Государственную думу. Владелец «Фаберлик» Алексей Нечаев выбрал меня доверенным лицом для руководства компанией, поскольку как депутат он не может заниматься бизнесом.
«Фаберлик» всегда была социальной компанией, которая постоянно улучшает и меняет мир вокруг. Мы общаемся с людьми в регионах, видим их проблемы, придумываем решения. Ведем проекты, связанные с экологией, образованием, анализируем опыт других стран и внедряем его в свою деятельность. Например, в Латинской Америке, где мы сейчас работаем, заметили большую проблему переедания и диабетов. Обратили внимание, как они справляются с этим: маркируют продукты с повышенным содержанием сахара и трансжиров, что позволило снизить показатели заболеваемости на 10 %. Мы адаптируем это решение под наши потребности и предлагаем к реализации в Госдуме.
Для владельца «Фаберлик» политическая работа стала следующим шагом, который опирался именно на идеи компании. Многие наши лидеры помогали и участвовали в создании партии, некоторые стали ее депутатами на разных уровнях. Сейчас идеи нашего предприятия продвигаются через партию, хотя это две независимые друг от друга структуры.