Еще в 2005 году на собрании совета директоров компании Ford Питер Друкер произнес знаменитое: «Культура ест стратегию на завтрак». Эта фраза уже стала мемом, но не всегда понятно, что на самом деле ее автор имел в виду. Давайте взглянем на эту идею, используя аналогию с законом Ома, который гласит: чем выше напряжение, тем больше сила тока, но чем выше сопротивление, тем сила тока меньше.
Или же:
В контексте бизнес-процессов это означает, что
ПРОГРЕСС ДОСТИГАЕТСЯ БЛАГОДАРЯ БАЛАНСУ ЗАДЕЙСТВОВАННЫХ СИЛ. ПОЛУЧАЕТСЯ, ЧТОБЫ ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗВИВАЛАСЬ, НЕОБХОДИМО ГРАМОТНО ДЕЙСТВОВАТЬ.
Если мы заменим силу тока на силу развития компании, которая будет пропорциональна ускорению этого развития, то напряжение в этом контексте можно рассматривать как стратегию развития бизнеса.
В физике напряжение – это разница потенциалов. И в нашем случае стратегия – это разница между тем, что мы можем сейчас, и тем, что сможем сделать в будущем. Главная задача такого подхода – максимизировать эту разницу. Однако ключевое препятствие на пути к этой цели – сопротивление изменениям. И здесь мы упираемся в корпоративную культуру, ведь именно она определяет, насколько открыты сотрудники новым идеям.
Если корпоративная культура не поддерживает стремление к инновациям и переменам, то растущее «напряжение» от стратегических инициатив только повысит «температуру» (т. е. эмоциональное состояние сотрудника) в компании, усилит турбулентность и приведет к разрушению внутренних связей, без реального продвижения вперед. Поэтому основная задача корпоративной культуры (помимо создания приятной рабочей атмосферы) – снижение сопротивления изменениям.
Возвращаясь к нашей аналогии с законом Ома: поскольку сильная корпоративная культура противодействует сопротивлению, можно сказать, что она обратно пропорциональна ему. Тогда наша формула приобретает следующий вид:
РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ СТРАТЕГИЕЙ И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ, НО ДЛЯ РЕАЛИЗАЦИИ ИХ ПОТЕНЦИАЛА НЕОБХОДИМ ГИБКИЙ ПОДХОД К СТРУКТУРЕ.
Это подводит нас к следующему важному аспекту – распределению полномочий.
Если вернуться к наследию признанного классика теории менеджмента Питера Друкера, то основная идея повышения эффективности компании – децентрализация. Эта концепция уже давно перестала вызывать споры, остается лишь вопрос о методах ее реализации.
Существует два пути децентрализации, которые условно можно обозначить, опираясь на такие цветовые категории спиральной динамики, как красный и бирюзовый. Красный путь подразумевает жесткое администрирование и принятие решений через регламенты и четкие инструкции. Бирюзовый ориентирован на доверие, развитие самостоятельности и субъектности сотрудников. В такой среде каждый подчиненный рассматривается как личность со своими эмоциями, потребностями и стремлениями, а не просто исполнитель задач.
Нельзя утверждать, что один из путей лучше другого: все зависит от сферы деятельности, цены ошибки в этой сфере, а также от личных особенностей руководителя. Существуют примеры, когда попытки следовать бирюзовому пути встречают сопротивление из-за неспособности руководителя доверять подчиненным, что приводит к хаосу и снижению эффективности команды. В погоне за идеалом компании теряют связь как с сотрудниками, так и с рынком. Также бирюзовая культура в инфраструктурных компаниях, системах жизнеобеспечения или безопасности может оказаться просто опасной. Отсутствие регламентированной структуры в таких организациях создает риск бездействия или несогласованных действий, сбоев и неадекватной реакции на чрезвычайные ситуации.
Что может ограничивать уровень децентрализации? В основном количество ошибок и цена их исправления. Чем выше цена ошибки, тем сильнее страх ее совершить, что усложняет доверие в принятии решений. Это значит, для повышения способности к децентрализации необходимо уменьшить влияние этих двух показателей на бизнес-процессы.
Например, количество ошибок можно сократить за счет обучения. В нашей компании мы не стараемся изменить каждого новичка под «шаблон» или навязывать строгие правила. Вместо этого создаем среду, где человек адаптируется естественно. С помощью зеркального обучения сотрудники перенимают поведение и подходы через наблюдение за коллегами и наставниками. Ведь когда люди видят смысл в работе коллектива в целом и каждого его участника в частности, это мотивирует их, создает внутреннюю сплоченность.
Такой подход в организации системы обучения особенно актуален в работе с дизайнерами и IT-специалистами: часто они избегают командной работы, предпочитая фриланс. Но именно погружение в комфортную корпоративную среду с бережным отношением к их индивидуальности позволяет раскрыть потенциал сотрудника и сократить количество погрешностей при выполнении задач.
В попытках исключить даже малейший шанс на ошибку многие руководители часто направляют бо́льшую часть усилий на создание среды, где инициатива карается. В результате все внутренние взаимодействия неизбежно скатываются к протоколам и регламентам, а сотрудники боятся рисковать. Такой подход порождает систему, в которой цена ошибки возрастает в разы, потому что ее прячут всеми возможными способами. В конечном итоге мотивация пропадает и развитие останавливается.
Цена ошибки в первую очередь зависит от стадии ее признания. Чем раньше выявлен неверный шаг, тем дешевле обойдется стоимость его исправления. Тем более это важно и полезно: человеческий мозг, как и любая нейросеть, лучше всего обучается именно на ошибках. Но людям сложно признавать свои оплошности. Этому препятствуют как когнитивные искажения, так и страх наказания.
Именно поэтому одной из важнейших задач корпоративной культуры должно стать устранение страха. Руководителям необходимо формировать среду, в которой сотрудник не боится высказывать свои идеи и мысли. Среду, в которой ошибки обсуждаются, а не замалчиваются, ведь это поможет проработать их и исключить повторение подобных ситуаций в будущем. Условно: на любом уровне делегирования принятия решений каждый сотрудник может создать собственный «совет директоров» – совещательный орган, который он задействует в случае сомнений. В этот совет могут входить коллеги с горизонтальной иерархией, а также непосредственный руководитель. Важно, чтобы этот совет не принимал решения, а лишь консультировал. Ответственность за принятое решение всегда остается за сотрудником.
В процессе развития компании ошибки неизбежны, их ценность заключается в возможности извлечь из них уроки.
ФУНДАМЕНТ ДЛЯ КОРПОРАТИВНОГО РОСТА – ЭТО КУЛЬТУРА ДОВЕРИЯ, А НЕ СТРАХА. УСПЕШНЫЕ ИДЕИ МАСШТАБИРУЮТСЯ, А НЕУДАЧНЫЕ СТАНОВЯТСЯ ОСНОВОЙ ДЛЯ УЛУЧШЕНИЙ.
В итоге мы можем вывести новую формулу, где:
Любая стратегия развития на практике сталкивается с сопротивлением изменениям, подобно тому как любое движение замедляется из-за силы трения. В нашем случае ее аналог – стоимость трансакционных издержек внутри компании. Это затраты времени, ресурсов и усилий на осуществление сделок или других взаимодействий.
Согласно классическому институциональному подходу, можно выделить три вида трансакций и, соответственно, три вида издержек, с ними связанных.
• Вертикальные трансакции: затраты и потери на принятие и исполнение управленческих решений.
• Горизонтальные трансакции: сложности при взаимодействии различных отделов, проектов и сотрудников между собой.
• Диагональные трансакции: затраты на создание и поддержание системы разрешения конфликтов, где для урегулирования споров требуется участие третьей стороны.
Разницу между красным и бирюзовым подходами можно увидеть именно через основной характер трансакций – вертикальный или горизонтальный. Очевидно, что избежать затрат совсем невозможно. Можно лишь пытаться их минимизировать, тем самым повышая эффективность. Но, как правило, отсутствие понимания общей структуры и видов этих издержек сильно ограничивает возможности их оптимизации. А диагональные трансакции, которым часто уделяют меньше всего внимания, создают критические проблемы. И если разрешение конфликта стоит дорого (по ресурсам или по времени), то это может стать системной проблемой.
Универсальное средство снижения всех трех видов трансакционных издержек – доверие. Но и у него есть свои особенности и сложности. Его невозможно усилить регламентом или приказом руководства.
ЕДИНСТВЕННЫЙ ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ УРОВНЯ ДОВЕРИЯ В КОМПАНИИ – КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА.
Способность доверять «встроена» в каждого человека и индивидуальна. Но мы – социальные существа, и, несмотря на все предустановки, наше поведение в первую очередь определяет среда. Создание доверительной среды – тонкий и сложный процесс. Не уверен, что можно прийти в крупную компанию с устоявшейся культурой и изменить в ней уровень доверия. Опыт нашего холдинга довольно органичен – мы растем с той скоростью, которая позволяет сохранить уровень доверия, сложившийся на ранних этапах. Но это стоит немалых усилий.
Популярно мнение, что сотрудники часто копируют стиль руководства. Но можно ли скопировать внутреннюю способность доверять? Как не спутать ее с опасной доверчивостью? Именно здесь для лидера важно увидеть особенность диагональных трансакций. Постараться встроить доверительную основу в систему разрешения споров. По аналогии с судебной системой, где разрешение вопросов может быть либо регламентным (законодательным), либо прецедентным. Это также характеризует красный или бирюзовый вектор развития.
Любая система контроля порождает оппортунизм – желание бороться с установленными порядками. Доверие же, в свою очередь, порождает внутреннюю ответственность и повышенную вовлеченность, поскольку позволяет не только почувствовать себя частью чего-то большего, но и увидеть свою роль в этом большем. В миссии нашей компании тоже прослеживается этот принцип: взаимное доверие – это основа для развития наших сотрудников, клиентов и партнеров.
В итоге мы получаем следующую формулу:
Рассматривая развитие компании через призму физических законов, мы видим, что в основе всего лежит не жесткий контроль, а управляемое доверие. Создавая культуру, которая не боится ошибок и минимизирует внутреннее «трение», мы высвобождаем энергию для реализации самых амбициозных стратегий.
Формулы – это лишь модели, но они помогают нам помнить: истинная сила компании – в ее людях и связях между ними. Особенно в условиях высокой конкуренции, где итог определяют детали – скорость реакции, точность взаимодействия, готовность меняться. Корпоративная культура в этом контексте – не просто атмосфера, а стратегический ресурс. Если использовать его грамотно, он превратится в мощный драйвер устойчивого роста.