Ключевую роль в развитии корпоративной культуры играют миссия и ценности компании.
МИССИЯ ВАЖНА И ДЛЯ СОБСТВЕННИКОВ, И ДЛЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ, ПОТОМУ ЧТО ЭТО НЕ ФОРМАЛЬНАЯ ДЕКЛАРАЦИЯ, А РЕАЛЬНЫЙ ЭЛЕМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ.
Очевидно, что каждая компания проходит несколько этапов развития корпоративной культуры, коррелирующих с периодами переходов на новый уровень развития бизнеса. Изначальные правила игры зачастую отражают личные нравственные принципы основателей. По мере развития организации возникает необходимость сформулировать, записать и широко распространить корпоративную философию, чтобы охватить тысячи и десятки тысяч сотрудников. И здесь многие сталкиваются с главной сложностью: эти нормы невозможно «назначить приказом». Придется их долго и упорно внедрять, причем делать это максимально креативно.
В 2016–2017 годах «Иркутская нефтяная компания» (ООО «ИНК») проходила очередной этап масштабных изменений и привлекала тысячи специалистов. Основатели поняли, что правила корпоративной культуры, которую привносили в компанию новые сотрудники, пришедшие из крупных бизнес-структур, размывали неписаный моральный кодекс, существовавший еще «на заре» «ИНК». При этом старые правила, которые действовали в начале 2000-х, когда в компании работали всего 30 человек, нуждались в глобальном переосмыслении. Это было серьезным вызовом, ведь готовой методикой формулирования базовых основ мы тогда не владели.
В группе компаний «ИНК» лидером этого направления стала я, поскольку на тот момент занимала пост генерального директора ООО «ИНК». Позже я возглавила АО «ИНК-Капитал» и вот уже семь лет развиваю актуальную систему ценностей. Полагаю, мой опыт может быть полезен бизнесу любого уровня.
Они помогают не только создать корпоративную среду, но и выступить драйвером в достижении целей организации. Обратите внимание:
ЧАСТЬЮ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ МИССИЯ И ЦЕННОСТИ СТАНОВЯТСЯ ТОЛЬКО В ТОМ СЛУЧАЕ, ЕСЛИ ОНИ СОЗДАНЫ САМОЙ КОМПАНИЕЙ И ЧЕТКО СФОРМУЛИРОВАНЫ.
Благодаря этому закладывается фундамент, опираясь на который, можно достичь ментального комфорта для сотрудников, работающих в среде единомышленников. А также появляется возможность внедрить элементы самоорганизации даже там, где размыты цели и отсутствуют прямые методы мотивирования.
Конечно, лидер с развитым эмоциональным интеллектом[23]. Также ему понадобится внешний помощник – хороший бизнес-тренер. Они должны модерировать творческую сессию, во время которой несколько десятков сотрудников – управленцев разных уровней – формулируют миссию.
Они работают в тандеме, но каждый со своими задачами. Тренер создает условия для эффективной работы команды. Лидер отбирает кандидатов в творцы, ясно представляет желаемый результат совместной работы и держит команду в фокусе. Авторами определений должны выступать именно сотрудники, а не приглашенные эксперты. Купить «пакетное решение», конечно, тоже можно (ниже есть пример), но вряд ли оно приживется. К тому же в этом случае у вас на первом этапе не будет мотивированных амбассадоров корпоративной культуры, ведь вы уже на старте решили, что ваши сотрудники не способны на творческую работу.
В книге Ларри Сенна «Лифт настроения. Научитесь управлять своими чувствами и эмоциями» есть пример универсального, на мой взгляд, набора ценностей:
1. Оптимизм, в основе которого уважение, доверие, признание и забота (в отличие от пессимизма, цинизма и недоверия).
2. Личная отчетность и стремление к совершенству (вместо постоянных обвинений и отговорок).
3. Отношения, построенные на взаимопомощи и поддержке; работа в команде ради выгоды для всей компании (в противовес эгоизму, борьбе за место под солнцем и политическим конфликтам).
4. Любопытство, открытость новому и готовность учиться, а также поощрение здорового риска и инновационных подходов в работе (вместо критики и сопротивления новым идеям).
5. Прямота, честность и прозрачность (в противовес претенциозности и секретности).
6. Целеустремленность и фокусирование на смысле существования компании (вместо цинизма и преследования личных интересов).
Можно использовать подобный перечень, модифицировав его под свои нужды, или подойти к делу еще более творчески.
Мы решили, как всегда, идти своим путем. Для этого нам понадобилось сначала 17 лет, а потом два дня.
Очень долго у нас не получалось сформулировать миссию и ценности, мы копили свой опыт и продолжали работать в своем темпе. И вот мы провели стратегическую сессию с участием бизнес-тренера. В нашей творческой сессии участвовали около 30 управленцев разного уровня – от заместителей генерального директора до директоров департаментов. За два дня мы проанализировали весь предыдущий опыт, выявили важные опорные точки и составили основные положения корпоративной культуры.
Миссия:
«Мы живем на этой земле и работаем, чтобы недра Восточной Сибири служили достойному настоящему и уверенному будущему региона и его жителей. Мы бережно относимся к жизни, здоровью людей и уникальной природе нашего края».
Ценности:
1. Безопасность. «Мы ставим на первое место жизнь и здоровье человека, оберегаем природу, защищаем собственность и бескомпромиссно соблюдаем установленные правила».
2. Командность. «Мы профессионалы, у нас общая цель, мы живем и работаем, уважая друг друга».
3. Лидерство. «Мы стремимся вперед и вдохновляем других личным примером, инициируя улучшения, не останавливаясь на достигнутом».
4. Ответственность. «Мы отвечаем за свои поступки и выполняем обязательства, нам можно доверять».
5. Независимость. «Мы слышим мнение каждого, самостоятельно определяем путь развития и принимаем решения».
У нас была большая программа: это не только страница с тезисами на внутреннем портале или внешнем веб-ресурсе. Мы продвигали ценности так же, как корпоративный бренд в целом: создали полноценный брендбук, дополняющий фирменный стиль; оформили офисы и помещения на месторождениях, учебные классы; создали массу разнообразных раздаточных материалов.
Также запланировали выезды для общения с вахтовыми работниками. Это был настоящий десант топ-менеджеров – акция по продвижению ценностей на производственных объектах продолжалась несколько месяцев.
Создали совет хранителей ценностей, который реализовывал свою программу по продвижению. В него вошли управленцы – от топ-менеджеров до директоров департаментов.
Недавно, кстати, совет пережил реформу, и хранителями стали молодые специалисты. Это еще один важный пункт:
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ СИСТЕМОЙ ЦЕННОСТЕЙ НЕ ДОЛЖНА КОСТЕНЕТЬ. ЕСЛИ ВЫ ЧУВСТВУЕТЕ, ЧТО ПРОЦЕСС БУКСУЕТ, ОБНОВЛЯЙТЕ КОМАНДУ, МЕТОДЫ И ПЛАНЫ.
Все сотрудники компании, начиная с основного собственника, подписали обязательства соблюдать ценности. Причем мы подготовили три варианта: для топ-менеджеров, инженерно-технических специалистов (ИТР) и представителей рабочих специальностей. Они отличались в деталях, но суть была одна. Все новые сотрудники также подписывают этот документ. Мы постоянно проводим внутренние обучения – «Мастерские по ценностям», где в роли лекторов выступают сотрудники компании.
В продвижении ценностей используем даже самые оригинальные решения. Например, наша корпоративная рок-группа Oil Band сочинила песню «Ты помни, друг!» о важности соблюдения правил безопасности на производстве. Эта композиция стала популярной далеко за пределами компании и региона. Нас откровенно удивило количество репостов и слушателей. Примерные подсчеты показали, что ее услышали более 500 тысяч человек – и это без рекламы и SMM, только органический рост. Следовательно, есть запрос на подобную творческую продукцию.
В прошлом году на корпоративных страницах «ИНК» в «ВК» и на YouTube состоялась премьера арт-ролика о ценности «Ответственность». Это настоящий мини-фильм с глубоким смыслом, отсылающий не столько к корпоративной практике «ИНК», сколько к общечеловеческим ценностям.
Прошло почти семь лет, но компания продолжает использовать визуальную часть брендбука системы ценностей. Мало того – цвета ценностей дополнили и основную палитру бренда компании.
Миссия и ценности позволили развить корпоративную культуру, которая близка учредителям «ИНК» и которую разделяет подавляющее большинство сотрудников. Ценности поддерживают компанию, объединяя людей. Особенно это заметно в трудные времена, например в период пандемии коронавируса или экономических кризисов.
Мы стараемся вовлечь в систему ценностей и наших подрядчиков, и жителей регионов, где расположены объекты присутствия «ИНК». Наши сотрудники, кстати, распространяют корпоративные принципы и на частную жизнь, потому что они просты и интуитивно понятны всем.
Теперь ценности стали важной составляющей имиджевой политики «ИНК».
Могу подтвердить, что комплексный подход в распространении норм корпоративной культуры дает вполне измеримый эффект.
В чем наша сила, наша сверхспособность? У бренда есть душа, мы не теряем связи со своими внутренними установками, которые для нас значимы и дороги. «Иркутская нефтяная компания» меняется, она просто не может оставаться прежней при таком интенсивном росте. Но надеюсь, что среда, созданная на основе миссии и ценностей, будет и дальше помогать компании развиваться.