Основной секрет, на мой взгляд, кроется в создании таких условий для сотрудников, при которых следовать определенным правилам будет приятно и выгодно. Недостаточно написать на сайте или внутреннем портале об особой миссии компании. И тем более бесполезно пытаться внедрить корпоративную культуру приказом. Это просто не сработает.
СОТРУДНИКИ ПОВЕРЯТ И БУДУТ СЛЕДОВАТЬ ТОМУ, ЧТО ВИДЯТ СВОИМИ ГЛАЗАМИ. ВАЖНО, ЧТОБЫ МЕНЕДЖМЕНТ НЕ ПРОСТО ТРАНСЛИРОВАЛ ЦЕННОСТИ, НО И САМ ПРИДЕРЖИВАЛСЯ ЭТИХ ПРИНЦИПОВ ПРИ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ С КОМАНДОЙ.
Тут можно провести аналогию с воспитанием детей: даже если вы объясняли «как правильно» много раз, ребенок все равно поступит так, как вы обычно делали.
Прежде всего мы стремимся к прозрачной коммуникации – как в индивидуальных вопросах карьерного развития, так и в более глобальных, из серии «куда мы идем как компания».
Один из главных инструментов – ежеквартальные встречи с сотрудниками. На них мы не только рассказываем об успехах компании и отдельных департаментов (хотя и это тоже важно), но и делимся промежуточными результатами, которые не всегда соответствуют изначальным планам.
На подобных встречах для нас в приоритете диалог – бо́льшую часть времени отвечаем на вопросы сотрудников. Их можно задать заранее анонимно или непосредственно на встрече. В основном людей волнуют серьезные темы: про стратегию и планы компании, ситуацию на рынке, условия труда, индексацию зарплаты. Но задают и менее формальные вопросы, что тоже показательно с точки зрения нашей культуры. Например, можно ли заменить кофе или добавить полезные снеки на кофе-пойнтах. Мы стараемся отвечать на все. Это и формирует особую атмосферу открытости: люди не боятся задавать «неправильные» вопросы, а мы собираем честную обратную связь, чтобы постоянно меняться в лучшую сторону.
Далеко не всегда это про деньги. Мы никогда не участвовали в «гонке зарплат» и не стремились перекупить сотрудников любой ценой. Но мы заботимся о людях, чтобы им было интересно с нами, чтобы они видели результаты своих проектов. Ведь
СКУЧНЫЕ, БЕССМЫСЛЕННЫЕ, НЕИНТЕРЕСНЫЕ ЗАДАЧИ НЕ ДАЮТ ДОФАМИНА И РАНО ИЛИ ПОЗДНО НАВОДЯТ НА МЫСЛЬ О СМЕНЕ РАБОТЫ.
В Selectel сложилась понятная система развития сотрудников внутри компании. Мы стремимся половину руководящих позиций закрывать не наймом со стороны, а путем роста людей внутри. У нас работает программа Leaders Camp: каждый руководитель выявляет людей с высоким потенциалом в своей команде и способствует их обучению и развитию.
Если говорить о материальных стимулах, то, помимо программы ДМС, у нас есть ежемесячная надбавка за некурение в размере до 5 % от оклада. Обязательно поясняем, что здоровье сотрудников важно для компании, а еще курящим чаще нужны перерывы. Кроме того, мы компенсируем сотрудникам затраты на фитнес и консультации с психологом. IT-сфера очень динамична, а для эффективной работы важно поддерживать физическое и ментальное здоровье.
В период массовой релокации IT-специалистов в 2022 году мы увеличили зарплаты на 30 % при условии работы из России. Специфика деятельности компании не предполагает удаленную работу для большинства сотрудников, поэтому нам было важно замотивировать людей остаться. Тогда же мы запустили масштабную коммуникационную кампанию «Вы остаетесь – мы тоже». Она была направлена на специалистов, которые увольнялись из западных компаний или сомневались в необходимости релокации.
Еще мы ввели практику, которая пока не распространена в России, но популярна за рубежом, – мотивация сотрудников долей в бизнесе. Человек получает не только денежное вознаграждение, но и небольшую долю в компании, а значит, он еще больше заинтересован в успехе бизнеса. Эта доля выдается не сразу, а равными частями каждый квартал в течение четырех лет. Это называется английским термином «вестинг» (vesting).
Такой подход помогает удержать ключевого сотрудника, даже если его будут «хантить» на более высокую зарплату. А когда вестинг закончится, человек останется в компании, потому что теперь он не просто сотрудник, но акционер, что отличает его от большинства коллег. Эта схема актуальна именно для IT-отрасли, поскольку часто от ключевого разработчика, который занимает линейную позицию, но обладает неким «тайным знанием», зависит действительно многое.
Сейчас в нашей ESOP (Employee Share Option) программе более 50 человек, которые давно работают в компании и играют в ней важную роль. Это еще один способ поблагодарить сотрудника за лояльность, который используется далеко не во всех компаниях.
Всего у нас в компании уже более 1000 человек и геораспределенная команда: главный офис в Санкт-Петербурге, дата-центры и офисы в Москве и Ленинградской области. Есть точка присутствия в Новосибирске.
Чтобы самим не забыть, «куда мы идем», и при необходимости легко расширить географию бизнеса, мы не просто зафиксировали ключевые ценности компании, но и внедрили их как практический инструмент. Так, во время регулярных ревью сотрудник и руководитель опираются именно на ценности и обсуждают, какие результаты работы соответствуют этим критериям, а что необходимо улучшить.
Главная ценность – это клиент. Его интересы всегда на первом месте, потому что мы на 100 % зависим от клиента.
У нас рекуррентная выручка: заказчики потребляют наши услуги по подписке в течение многих лет (некоторые с нами с самого основания, уже более 16 лет).
Вторая, не менее важная ценность – это команда. Selectel – вертикально интегрированный бизнес. Мы стремимся бо́льшую часть задач закрывать самостоятельно и постоянно наращиваем внутреннюю экспертизу в различных направлениях. Есть IT-специалисты, департамент строительства дата-центров, специалисты по сборке серверов и так далее. У всех изначально разный бэкграунд, образование и увлечения, поэтому вопрос взаимодействия команд для нас очень важен.
Чтобы повысить вовлеченность коллег в кросс-командные проекты, создать дополнительную мотивацию для эффективного взаимодействия, мы внедрили геймификацию. Сотрудники могут выдавать друг другу «бейджи» или «спасибо» на внутреннем портале за вклад в реализацию проектов. И это способствует не только закрытию задач, но и привносит фан в работу!
Третья ценность – инициатива и ответственность. Мы специально объединили их: предлагая смелую идею, сотрудник должен не побояться взять и ответственность за ее реализацию. Это сразу фильтрует 90 % предложений, добавляет идеям практичности и связи с реальностью. Именно этот принцип отличает нас от других.
Важно помнить: не существует единого свода правил, которые точно приведут руководителя или компанию к успеху. Ведь сложно придумать некую «серебряную пулю», которая даст конкурентное преимущество. Я вообще склонен считать, что нет никакой «серебряной пули». Есть много свинцовых, каждую из которых нужно довести до совершенства. Когда делаешь много и правильно, возникает эффект синергии, и вот тогда получаешь действительно сильное конкурентное преимущество.
В точных науках при экспериментах в разных лабораториях результаты повторяются. А когда мы работаем с людьми в постоянно меняющейся бизнес-среде, результат даже при одинаковых вводных каждый раз будет разный. Поэтому нужно постоянно расширять знания о доступных инструментах и практиках – это позволит в конкретной ситуации выбрать действительно рабочие методы и действия. Но каждый раз это решение придется принимать самостоятельно и, что не менее важно, нести за него ответственность. Опираться только на одну методику или правило нельзя: карта не есть местность.