Все руководители так или иначе ищут причины, которые влияют на отношение сотрудников к работе. У меня 25 лет управленческого опыта, все это время стремлюсь разбираться в мотивах людей, понимать, почему одни больше вовлечены в работу, а другие – меньше. Никогда в жизни не сталкивался с ситуацией, чтобы сотрудник сказал: «Заплатите мне в два раза больше, я буду лучше работать». Это как если бы хирург брал дополнительную сумму, чтобы шов был ровнее или красивее. Нет, с уверенностью могу заявить, что

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ В РАБОТУ СОВЕРШЕННО НЕ ЗАВИСИТ ОТ ОПЛАТЫ. ДЕНЬГИ – ЭТО ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ, СРЕДСТВО СУЩЕСТВОВАНИЯ, БЛАГОДАРНОСТЬ ЗА ТРУД. НО КАК МОТИВАЦИЯ ВДОЛГУЮ ОНИ НЕ РАБОТАЮТ.

Основные принципы

Конечно, существует множество схем и методик финансовой мотивации, но в каждой важна личность лидера, частичка его энергии. В бизнесе все достаточно прозрачно, все можно повторить, но энергетику руководителя или основателя заменить невозможно, это подтверждают примеры Apple, Nike и пр. Поэтому во все мотивационные программы и конкурсы я вовлекаюсь лично.

Система вознаграждения в первую очередь должна быть понятна. Самая большая ошибка – когда витиеватые схемы очевидны высшему звену и недоступны сотруднику. Например, выполнение плана: у работника должен быть доступ к полным данным расчетов, иначе как он может доверять? Если же он четко понимает, как формируется его заработная плата, может все проверить, тогда он уверен и действует.

Финансовую мотивацию нельзя менять чаще одного раза в три месяца и точно нельзя оставлять неизменной больше года, особенно в сегодняшнем динамичном мире. Если в течение года не поменял – значит, мотивация уже не соответствует ситуации на рынке. Чтобы не упустить момент, нужно внимательно смотреть на реакцию людей и замечать, насколько сотрудник с желанием идет на работу. Как только появляются массовые опоздания, болезни, меняется настроение, когда по утрам сотрудники ходят хмурые, неразговорчивые – значит, с большой вероятностью они уже не хотят работать, недостаточно мотивации, пора менять.

В офисе «ЮНИОН» в лифте есть надпись «На работу с радостью, с работы с гордостью!». И мы стараемся делать все, чтобы этот принцип исполнять.

Мне всегда импонировали небольшие компании. Может быть потому, что я начинал в такой. В них есть дух семейственности, дружелюбия, каждый пытается помочь, подставить плечо, подменить, подсказать и так далее. Когда компания вырастает, нужно постараться максимально сохранить этот дух и стремление достичь общей цели коллективно. Это не заменить никакими деньгами.

Более всего сотрудника в работе увлекают соревнования различных форм: лучший сотрудник недели, месяца и пр. Есть люди, которые не любят публичности, но их немного. При этом, конечно, все работает только в комплексе: нельзя вешать фотографии на доску почета и при этом платить ниже рынка. Важно, чтобы сотрудники гордились работой, развивались внутри компании, получали достойную плату. Нужно быть интересным работодателем и защищать интересы компании и сотрудников, только тогда соревновательные процессы работают.

Самый долгий и успешный кейс в «ЮНИОН» – конкурсы «Лучший сотрудник» и «Лучшая команда», которые проводятся как внутри филиалов, так и между филиалами. Поэтапные годовые «забеги» с ежемесячным подведением итогов, где промежуточные этапы награждаются коинами – «юниончиками». По итогам года на большом мероприятии победители номинаций получают призы, остальные участвуют в аукционе, где за коины выбирают, что им нужно. При этом наибольшей популярностью в этом процессе пользуются не материальные призы, как офисный стул например, а озорные: неделя опозданий на 15 минут или парковка на месте директора.

Обязательно все мотивационные процессы проводить публично, освещать в социальных сетях компании. Люди должны чувствовать себя участниками общего процесса.

Ошибки при построении системы мотивации, конечно, у нас тоже были. В таких ситуациях не надо искать оправданий, надо выходить к команде и говорить прямо: расчет был ошибочный, пересмотрим мотивацию, возместим потери. Если открыто общаться с сотрудниками, они проще относятся к нововведениям, понимают, что ничего не потеряют. Можно так и объявить: проводим эксперимент и точно не уверены в эффективности, есть возможность заработать больше, но в случае провала расчет будет по прежней схеме.

То же касается и финансовых результатов компании: руководителю важно быть открытым. Тем более сейчас информацию легко получить, а скрытность плодит слухи и предположения. Если компания открыта сотруднику, он тоже открывается, и синергия дает положительный результат. Поэтому у нас информация общедоступна: распечатываем, демонстрируем в общих местах. И каждый сотрудник вправе участвовать в проекте, который предлагает дополнительные бонусы, включая запись в кадровый резерв и дальнейший карьерный рост.

Но многие талантливые работники по разным причинам не хотят проявляться активно. С ними руководитель проводит мотивационную беседу. В «ЮНИОН» есть практика: раз в месяц проходит прямая линия с генеральным директором. Любой сотрудник может написать письмо на электронную почту или задать вопрос в эфире, или просто подключиться и послушать, узнать новости компании.

На текущий момент в «ЮНИОН» работают все поколения: «иксы», «игреки», «зеты»… «Альфики», правда, еще не доросли. Это коллектив из 1800 сотрудников, где «иксы» привыкли работать на одном месте, создавать себе проблемы и мужественно их преодолевать, где молодежь – талантливая, энергичная, но совершенно не готовая к преодолению трудностей. Поэтому стараемся сделать различные векторы на все три поколения.

Для молодежи главный фактор точно не деньги, потому что базовые потребности за них закрыли родители. Им нужно, чтобы было интересно и понятно. Мы даже прописали специальную карьерную карту, где указали, какие конкретно навыки помогут сотруднику выстроить карьеру. Сделали маршрут, который дает человеку четкое понимание, что ему надо делать, какие решить задачи, какие тренинги пройти – без геймификации никуда.

Роль лидера

Я уже говорил об этом выше, но хочу еще раз сделать акцент на роли лидера в мотивационных процессах: его вовлеченность, открытость, способность сформировать пространство доверия очень важны.

В молодости я работал механиком на рыболовецких судах, и мне понравилась такая метафора: лидер или руководитель компании – это капитан на судне. Его задача – привести судно и команду из точки А в точку Б без потерь, здоровыми, счастливыми. В момент, когда выбрал курс, экипаж на судне (как и команда в бизнесе) должен понимать, куда мы идем. Но часто бывает, что люди не понимают, где конечная точка, идем сейчас в порт или двигаемся пять месяцев вперед. И каждый день неопределенность. В наши дни это – худший фактор.

Поэтому

ЛИДЕРУ ВАЖНО БЫТЬ ОТКРЫТЫМ, УЧАСТЛИВЫМ, ДЕРЖАТЬ СВЯЗЬ С КОЛЛЕКТИВОМ, УВАЖАТЬ СОТРУДНИКОВ И ДОВЕРЯТЬ ИМ.

Это должно быть искренним стремлением и отношением, которое берет начало в семье и распространяется на все сферы, потому что мы не можем быть дома одни, на работе другие. Как минимум лидер – порядочный человек и относится к сотрудникам с душой.

Если действуешь без души, ничего не получится. Люди легко это чувствуют. Когда навязываешь мотивацию – в лучшем случае, как в тихой «итальянской забастовке», ее будут саботировать. Это значит, что команда не разделяет ценности лидера. А ценности передаются сотрудникам, даже если они не формализованы, не написаны, но у каждого руководителя они есть.

ЕСЛИ ГОВОРИШЬ ЗАЖИГАТЕЛЬНЫЕ ВЕЩИ, НО САМ В НИХ НЕ ВЕРИШЬ, НИ ОДИН СОТРУДНИК НЕ ПОВЕРИТ: СТАЯ КОПИРУЕТ ВОЖАКА.

Лидер заботится о своей команде, и команда так же относятся к своим сотрудникам. Дальше по цепочке этот принцип доходит и до клиента. Тогда истинное отношение и все мотивационные программы, идеи будут во благо сотрудников и для достижения цели. Они будут экологичными, когда люди не просто инструмент, хотя есть и такие позиции в теории развития компании. Но одно дело – считать человека инструментом, и совсем другое – относиться к сотруднику как к личности.