Мы бойцы невидимого фронта. Все используют упаковку, но мало кто задумывается об истинной сути этой отрасли. Наш бизнес – отдельная индустрия со своей историей, лидерами, конкуренцией и технологической гонкой.
Я начал работать в компании «Данафлекс» в 2007 году, когда ей едва исполнилось пять лет. Небольшой завод, где трудились около 200 человек (сейчас, для сравнения, эта цифра стремится к 2000 сотрудников). Предприятие было настолько маленькое, что в индустрии о нем никто не знал. Помню, как впервые читал исследование рынка упаковки в России и никак не мог найти уже родное наименование.
Оглядываясь назад, сложно поверить, что это было так давно. За эти годы мы прошли путь от неизвестной фирмы до лидера рынка, который определяет тренды, к чьему слову прислушивается вся отрасль. У нас в офисе на стенде стоят образцы упаковки клиентов. Многих брендов и продуктов уже не существует, а сам стенд превратился в антологию российского FMCG-рынка.
История компании началась как непрофильная инвестиция основателя – Айрата Баширова. Бизнес по производству упаковочного материала стартовал не очень удачно, поэтому основателю пришлось из управляющего инвестора взять на себя роль предпринимателя, руководителя компании. Только через несколько лет начали появляться первые действительно крупные и значимые клиенты.
Со временем «Данафлекс» построил второй завод – в несколько раз больше, чем существующие на тот момент мощности. Даже сейчас это одно из крупнейших производств в мире, которое специализируется на изготовлении гибкой упаковки. Наградой за труды стало лидерство на российском рынке. Так укреплялась вера в собственные силы и рождалась новая цель – лидерство за пределами страны. Мы поставили новую цель: войти в шорт-лист крупнейших производителей гибкой упаковки в Европе.
Компания взяла на себя большой риск: начала параллельно два больших и сложных проекта: запуск третьего производства на домашнем рынке и строительство завода в «чистом поле» в Чехии.
Оба этих решения оказались верными: в России укрепились лидерские позиции компании, а предприятие в Европе принесло огромный опыт построения бизнеса за пределами знакомой культуры, менталитета и «правил игры».
К сожалению (или к счастью), не всем планам суждено сбыться. В 2022 году чешский завод пришлось продать. Это было осознанное решение – как ответ на риски, которые мы увидели в напряженной геополитической обстановке. Среагировали мгновенно: уже через неделю после начала СВО начались переговоры с первыми потенциальными покупателями, а через месяц стартовала сделка по продаже.
Следующим на повестке встал вопрос «Что дальше?». Неужели нам придется отказаться от мечты построить великую глобальную компанию? Мы сами себе ответили: «Нет».
«КАКОЙ БЫ СЛОЖНОЙ НИ БЫЛА НАША МЕЧТА, ВСЕ ЗАВИСИТ ОТ УСИЛИЙ, КОТОРЫЕ МЫ ПРИЛАГАЕМ».
Поэтому решили открыть два небольших производства в Турции. Реализовали эту идею за два года. Теперь готовимся вновь покорять Европу, смотрим на Северную Африку и США. Потому что такой масштаб для нас – в том числе про мышление и поиск возможностей.
Как мне кажется, в 2000-х многие предприниматели в первую очередь зарабатывали деньги, но мало кто пытался построить компанию – в понимании, что это некий общественный институт, организация, способная жить во времени, развиваться и однажды перестать зависеть от основателя.
В «Данафлекс» мы сразу начали с ключевой идеологии: с поиска ответов на вопросы, какая у нас миссия, ценности, предназначение, видение будущего. Именно они заложили фундамент корпоративной культуры. А та, в свою очередь, превратилась в мощнейшее топливо для роста и развития компании.
С чего начинается работа над ключевой идеологией? С учредителя компании и высшего круга управленцев, с понимания самих себя. Потому что компания, особенно когда она еще маленькая, – это продолжение основателя. Сначала он выбирает первых «генералов и офицеров», а они уже формируют среду.
Работа над ключевой идеологией представляет собой длинный круг повторяющихся обсуждений. Вопросы и мнения проговариваются снова и снова, но особенно важно в процессе разработки сохранять качество этих бесед. Стоит запомнить, что основная концепция бизнеса – это всерьез и надолго.
Часто бывает, что та или иная ценность всем нравится, хочется, чтобы ее разделяла вся команда, но в действительности она чужеродная. Никто ее не поддерживает и не соблюдает. Поэтому еще на этапе формирования ключевой идеологии необходимо замечать и отсекать такие моменты.
Итак, ценности – это отражение личных качеств основателя и команды руководителей высшего звена. Ценности «Данафлекс» – уважение к личности, совершенствование и развитие, честность и ответственность.
Как определить миссию компании? Это на самом деле сложный вопрос. Мы до сих пор спорим по поводу четкого определения термина и правильности нашей миссии. Если поискать в интернете, можно найти разные ответы, зачастую противоречивые, особенно если сравнить результаты на русском или английском языках.
Мне кажется подходящей ее трактовка как сверхзадачи – это большая и до конца не достижимая цель, которая лежит за пределами извлечения прибыли. Миссия компании «Данафлекс» сформулирована так: «Быть лучшими для наших партнеров, создавая надежные отношения, способствуя развитию и процветанию общества».
Если миссия – это глобальная цель, то предназначение – это скорее про некую уникальность. Найти его можно, если ответить на вопрос «Что потеряет мир, если компании не будет?». Мы расшифровали предназначение по принципу: что дает компания тем, с кем взаимодействует, – акционерам, обществу, государству, клиентам, поставщикам и, наконец, своим сотрудникам.
Видение компании, или образ будущего, – один из самых растянутых во времени вопросов. Как бы романтично ни прозвучало – это про мечту. Какое будущее мы хотим видеть? В каком обществе жить? Какая роль нашей деятельности и как она будет реализовываться?
Столько копий было сломано во время этих обсуждений! Но
ЕСЛИ УДАЕТСЯ СФОРМУЛИРОВАТЬ ВИДЕНИЕ, КОТОРОЕ БЛИЗКО БОЛЬШИНСТВУ УЧАСТНИКОВ ДИСКУССИИ И КОЛЛЕКТИВУ В ЦЕЛОМ, ЕСЛИ ОНИ ВЕРЯТ В НЕГО – ЭТО КОЛОССАЛЬНЫЙ ИСТОЧНИК ЭНЕРГИИ.
Образ будущего – это не просто фантазии. Если его препарировать по значимым признакам, он послужит фундаментом для вполне конкретных целей. Наше видение будущего: «Данафлекс» – это великая глобальная компания первого выбора[21] на рынке упаковки. И у слова «великая» есть вполне приземленные признаки. Например, долговечность, которая, в свою очередь, обеспечивает устойчивый темп роста выручки выше среднеотраслевого. Также о долговечности говорит независимость от одного клиента, продукта или поставщика, финансовых обременений или действий правительства и конкурентов.
Мы использовали понятные термины, из которых позже у нас родились понятные цели.
Ключевая идеология стала своего рода негласной конституцией. Как клей, который должен всех соединить. Удивительно, насколько сильно это повлияло на сплоченность и вовлеченность всей команды. Поэтому даже в кризисные времена наша компания росла: был скелет, который всех держал. У конкурентов в сложные периоды сотрудники уходили, конфликтовали, а у нас, наоборот, объединяли усилия и побеждали.
По мере роста организации мы столкнулись с задачей внутреннего масштаба: ключевую идеологию и корпоративную культуру нужно было доносить все большему числу сотрудников. Дотянуться до каждого становилось все труднее, мы поняли, что нам требуется больше атрибутов, проявляющих основные правила и традиции в компании. Так, например, у нас появилась книга «Ключевая идеология», которую даем каждому новичку. В ней описано, как у нас принято поступать, а как – нет, что ценим, что нет.
Обратите внимание: и руководству, и давно работающим сотрудникам нужно тоже периодически оглядываться на «конституцию». Часто бывают ситуации, когда решение кажется невыгодным здесь и сейчас. Но важно правильно поступать с точки зрения культуры, а не уступать или торговаться. Поступки, действия, люди, ситуации – вспять никогда не обратятся, но все их запомнят. Ведь чтобы репутацию создать, нужно сто раз сделать хорошо, но если один раз сделать плохо – это может все разрушить.
Я думаю, благодаря идеологии и культуре бизнес становился быстрее, на уровне схемы «гол + пас»[22]. В нашей системе уже сформировалось доверие: ты знаешь, чего ожидать от человека, он знает, чего ожидать от тебя. И это не отменяет индивидуальных особенностей: один медленный, другой исполнительный, третий операционный, пятый стратег… Но преданность общему делу, взаимное доверие позволяют договариваться легко. Культура убирает все конфликты.
Почему, например, выигрывали успешные футбольные команды «Барселона» или «Челси»? У них сформировалось чувство сыгранности, где ты и я – это синергия. Когда бежим в одну сторону и нам это нравится. 1 + 1 = 11. И в нашей компании это случилось, слава богу.