Уже множество книг написано на тему, как построить правильную корпоративную культуру (еще бы понять, что это такое и кто определил, правильная она или нет). Бизнес-тренеры в своих лекциях то и дело анализируют, как корпоративная культура помогает бизнесу, рассказывают, как ее «внедрять», как переучивать новых сотрудников в устоявшейся компании и прочее. Вот только в жизни все эти рекомендации либо работают слабо, либо не работают совсем.
Не верите? Приведу пару примеров. В одной известной компании руководитель (он же собственник) мог ворваться в бухгалтерию, схватить монитор компьютера и запустить в окно. После чего громко, ярко, не стесняясь в выражениях, объяснить преимущественно женскому коллективу, что он думает о них, их красоте, возрасте и роде занятий. Происходило подобное с завидным постоянством.
В другом крупном холдинге у генерального директора своя «фишка». Когда вместе с коллегами он приходит на переговоры, в совершенно непарламентских выражениях может поучать соратников, а иногда так входит в раж, что увольняет одного или нескольких из них прямо на совещании в присутствии контрагентов. Лично знаю о двух таких случаях. Ярчайший пример истории «я начальник – ты дурак».
И это именно часть корпоративной культуры, которая сформировалась в подобных компаниях. Складывается впечатление, что иные руководители копируют своего босса, а получение «затрещин» и ретрансляция их подчиненным воспринимается последними в духе «бьет – значит любит».
Заметьте, я говорю об успешных компаниях с миллиардными оборотами и количеством сотрудников в тысячи человек. Думаю, не только у меня возникает вопрос: как опыт этих компаний вписать в культуру, о которой вещает бизнес-литература и многочисленные бизнес-тренеры?
Для начала нужно понимать, как формируется корпоративная культура. Компании, которые существуют на рынке более 20 лет, достигли высокого уровня, потому что ими управляют неординарные личности. Не подлежит сомнению и тезис, что «компания – это портрет ее руководителя» (подчеркну, что речь исключительно о частных предприятиях, где собственник или совладелец – СЕО бизнеса). Каждый руководитель подбирает коллектив заместителей или начальников отделов «под себя», с кем ему комфортно выстраивать взаимодействие. Далее каждый из соратников по цепочке подбирает команду в своей зоне ответственности. Год за годом вырабатывается определенная ДНК организации, где существуют свои правила, порядки, зоны комфорта и дискомфорта.
Теперь можно сделать два ключевых вывода:
1. Во главе организации стоит предприниматель с проявленными чертами лидера. Он окружает себя «удобными» людьми, т. е. с кем он совпадает ментально, профессионалами, готовыми учиться и развиваться. Тогда есть все шансы построить что-либо значимое.
2. Корпоративная культура не шаблонируется, как и личность любого из нас. Есть лишь один критерий, что тебя окружают соратники, и ты все делаешь верно, – результат.
Вопрос из разряда «Может ли дирижер завтра стать врачом?». На мой взгляд, глобально каждый из нас такой, какой есть, и вряд ли получится это значительно изменить.
Однако если говорим про компании, где СЕО приглашенный или сменный, культура присутствует вне всяких сомнений. Как мне представляется, она базируется на двух китах:
• во-первых, денежная мотивация, которая определяет многое: сложно создать нематериальные стимулы для сотрудников, если речь не идет о смене команды вместе с СЕО;
• во-вторых, более ярко, чем в частных компаниях, выраженные бюрократия и дипломатия; они позволяют предотвратить убеждения «Победы – мое, а в проигрышах сосед виноват» или «Начальник всегда прав».
Резюмирую свою точку зрения:
ТРАТИТЬ ВРЕМЯ НА ИЗУЧЕНИЕ ТЕОРИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, ЕЕ ЗНАЧИМОСТИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА – НЕ ЛУЧШАЯ ИДЕЯ.
Каждая частная компания уникальна, и перестроить ее можно только одним способом – сменой СЕО и, как следствие, заменой части команды и бизнес-процессов. По-другому, на мой взгляд, не бывает.
Помните, как в фильме «Москва слезам не верит»? Главное – научиться управлять тремя, потом число не имеет значения. Если бизнес строится эволюционно, то шаг за шагом, ситуация за ситуацией формируется сначала узкий круг коллег с одной ДНК, потом каждый «отпочковывается», но стиль остается единым.
Мы начали путь в 2006 году с импорта из Китая газовых проточных водонагревателей. Сразу сфокусировались на том, что будем развивать бизнес не как дистрибьютор – покупать и реализовывать продукцию под разными торговыми марками, – а закупать и продавать именно под собственным брендом «ОАЗИС».
В дальнейшем постепенно расширяли ассортиментный портфель, учились создавать продукт, увеличивали географию поставок. Со временем нам удалось завоевать лидирующие позиции в РФ по целому ряду продуктов, в первую очередь – радиаторов отопления, газовых колонок, бытовых насосов и пр.
Развивался бизнес за счет сотрудничества с китайскими и турецкими поставщиками. Но меня постоянно терзала мысль: нужно производить все в России и уходить от зарубежных комплектующих (тогда еще на государственном уровне не говорили про импортозамещение). Мы ездили по разным заводам в Китае, где поняли ключевую особенность производства: часть китайских партнеров – «сборщики» – покупают запчасти на заводах и фактически занимаются сборкой готовой продукции с разной степенью локализации производства.
Чтобы производить в РФ радиаторы уровня импортных, помимо собственного производства нужно было выстраивать систему с большим количеством партнеров – поставщиков комплектующих. Подобного опыта у нас не было, но мы понимали, что это вопрос о будущем компании, и начали процесс погружения в тему.
На сегодняшний день в Волгограде мы запустили четыре промышленных предприятия, еще несколько площадок на стадии открытия. Суммарная численность сотрудников холдинга – свыше 3000 человек.
Мы полностью перешли на отечественное производство по основной продукции – радиаторам отопления – и набрали такую мощность, что в этом сегменте вышли в лидеры рынка по России. Но, кроме производственных направлений, вводим все больше и больше товарных групп. Благодаря тому, что держим фокус именно на собственный бренд, возник эффект синергии в реализации ассортимента и единый концепт при создании продукта в плане маркетинга.
О себе говорить у нас в стране считается нескромным, но подробно обсуждать другие предприятия в рамках рассматриваемой темы тоже считаю некорректным. В нашей компании все базируется на следующих ценностях:
• в первую очередь – профессионализм (здесь надо понимать, что хороший человек – не профессия);
• грамотно выстроенная коммуникация: без «воспитаний», оскорблений или унижения;
• работаем вместе; если не получается – учимся, находим варианты взаимодействия; если не получается найти общие решения – спокойно расходимся;
• отношения на равных, когда сотрудники не делятся на хороших и плохих (если не учитывать криминал, конечно);
• взаимовыручка: мы делаем общее дело и должны друг другу помогать; четкий контроль за отсутствием «грызни» между отделами, принцип «разделяй и властвуй» точно не про нас;
• позитивный настрой на всех уровнях – тоже часть культуры.
Все сотрудники знают, что неразрешимых задач не бывает, – это также «вшито» на уровне ДНК компании. Однажды коллега из отрасли сказал про меня и нашего основного конкурента: «Вы – Пеп Гвардиола (знаменитый испанский тренер), а он – Криштиану Роналду». Он имел в виду, что
В НАШЕЙ КОМПАНИИ СУЩЕСТВУЕТ КУЛЬТУРА МАКСИМАЛЬНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ. ТВОРИ, РАСТИ, НО С ТЕБЯ СПРОСЯТ.
У нас нет подхода «Я великий во всех направлениях», каждый сотрудник может быть круче в его конкретной специализации. Задача босса – создать условия и расставить реперные точки контроля.
Если выразить нашу ДНК в нескольких словах, я бы выделил следующие:
• что «дано» (способен ли человек филигранно выполнять свою функцию, быть, например, хорошим руководителем или мастером);
• работоспособность;
• отсутствие страха перед задачами любой сложности;
• позитивное мышление;
• лояльность к компании в рамках концепции «Форте – часть нашей жизни», что означает не только качественное исполнение своих обязанностей, но и максимальную поддержку коллегам из других отделов.
Планировали ли мы изначально, что все получится именно так? Конечно нет. На каждом этапе развития определяли, куда идти, шли, спотыкались, меняли направление движения. Шаг за шагом пришли к тому, что есть сейчас. Вот этот путь по факту и есть ДНК компании, ее культура и фундамент.