Корпоративная культура – это основополагающая тема, фундамент бизнеса. Но если вы попросите ее описать, вряд ли получится четкая характеристика. На мой взгляд, это некий дух единоначалия, вера друг в друга, которая позволяет не только ради зарплаты, а ради достижения иных целей приходить каждый день на работу и качественно выполнять свои задачи. Это субстанция, которая протекает меж директив, приказов и графиков работы.
Наши кинотеатры расположены в 29 городах России, управляют ими региональные директора. Центральный офис выполняет скорее поддерживающую функцию. С точки зрения культуры и организации ключевая позиция в компании – у директора кинотеатра или подразделения, а вовсе не у СЕО.
Читал один материал, в котором приводились результаты исследования, подтверждающие мою идею. Наиболее грамотными, качественными и успешными топ-менеджерами оказались командиры подводных лодок. Потому что в условиях автономности они всегда принимают решения, связанные с жизнью или смертью, от них зависит успех либо полный провал как операции, так и жизни экипажа. Это коррелирует с моим видением, поэтому мегаважная позиция именно у директора кинотеатра, который руководит в регионе. Моя же роль – помогать ему качественно управлять своей «подводной лодкой».
В нашей киносети она строится на партнерстве и доверии. Нигде это не прописано, но по умолчанию встроено во все рабочие процессы. Как бы грамотно ни был составлен контракт, вряд ли будешь ежедневно его перечитывать, но моментально берешься листать, когда все плохо и нужно судиться или расторгать договор.
В моем понимании, зона межличностных отношений всегда должна быть выше формальностей, хотя, безусловно, и они важны. К примеру, в силу текущей ситуации, когда ушли зарубежные партнеры, мы много судились и выигрывали именно благодаря бюрократическим мелочам, но никогда не начинали войну первыми.
На доверии основано и взаимодействие внутри компании с партнерами, с акционером, с государством и так далее. Во взаимоотношении с клиентами я лично не люблю и не приветствую скрипты – это убивает весь клиентский сервис. Есть правила и непрописанные условия – все должно идти от сердца, а не от мозгов и изобретенных сценариев беседы.
Отношения с сотрудниками тоже предельно честные: да, мы не самая высокооплачиваемая индустрия, в отличие от ресторанного бизнеса или курьерских служб. Но у нас есть «магия кино» и забота, которую мы проявляем, насколько это возможно. Если человек хочет развиваться, набираться опыта и верит в завтрашний день – добро пожаловать к нам!
Мы не используем систему штрафов – это часть корпоративной кинокультуры: если не веришь человеку, не мучай себя и его – разойдитесь. Если веришь – он может ошибиться, но не должен злоупотреблять. Важно не наказывать за ошибки деньгами.
Еще один принцип в культуре компании – не называть друг друга по имени-отчеству. Некоторые ребята стесняются, но большинство называют меня Алексей (в регионах то же самое), что позволяет убрать психологический барьер внутри коллектива. По этой же причине в моем кабинете всегда открыта дверь, я готов к диалогу с каждым сотрудником. В трудовом договоре это не написано, но все знают и пользуются этой возможностью.
Так или иначе,
ЧЕЛОВЕК ПРОНИКАЕТСЯ ОСОБЫМ РАБОЧИМ ДУХОМ, КОГДА ЕСТЬ НАСТАВНИЧЕСТВО, ДРУЖНЫЙ КОЛЛЕКТИВ И МОДНОЕ СЛОВО «ВАЙБ».
Поэтому плохие люди у нас не задерживаются или перевоспитываются, потому что есть коллективная материальная ответственность: пришел воровать – свои же побьют.
С годами и опытом понимаешь, что культурный фундамент закладывается и родителями, и тренерами, и теми людьми, с кем ты общался в течение жизни. Личность формируется в том числе двором – сейчас меньше, в мои юношеские годы больше, – а также семейными и социальными обстоятельствами, школой.
Я занимался борьбой и рос в 90-е. Когда меня спрашивают, смотрел ли «Слово пацана», отвечаю, что не смотрел, потому что жил в нем и проживать повторно не хочу. Да, не жалею, потому что не сел, меня не убили – достойно прошел. Те годы, спорт и ситуации в стране наложили отпечаток на меня как личность и, соответственно, на культуру, которую транслирую теперь в компании. Я верю людям, а дальше – как получится.
Мне повезло с наставниками на первой работе, это была компания Reebok International – один из первых крупных зарубежных брендов, который открыл представительство в РФ. Это была флэт-структура[19] с мощными лидерами, рядом с которыми через вайб, меж строчек, понимал: так правильно, а так нет. Поэтому хорошо отношусь, когда ребята работают у нас, развиваются и дальше уходят на более высокооплачиваемую работу. Считаю, что мы приложили максимум усилий, чтобы дать им старт. И круто, что мы считаемся кузницей кадров. К слову, всегда даем второй шанс, если человек хочет вернуться – пожалуйста, рады в любое время. Такой подход – тоже часть культуры.
На одном из выступлений в бизнес-клубе мне прилетел вопрос: «Как вы выбираете бизнес-идеи?» Я ответил, что выбираю человека. Какая бы гениальная задумка ни была, если с ней приходит человек, которому я не верю, в 99 случаях из ста буду искать возможности не реализовывать ее. Но если я человеку верю на 100 % и у него есть даже мини-идея, открыто предложу попробовать ее реализовать. Поэтому
ВАЖНО РАБОТАТЬ ТОЛЬКО С ТЕМИ, НА КОГО МОЖЕШЬ ПОЛОЖИТЬСЯ.
В силу того, что мы крупные, с достаточно большой долей на фрагментарном рынке кино, по скорости принятия решений, конечно, проигрываем, но над time to market[20] постоянно работаем, чтобы как можно быстрее реализовать все, что придумали. Да, можем ошибиться, но мы более практичны и менее теоретичны: лучше попробовать и пожалеть, чем не попробовать и пожалеть – это хорошо ложится в мою философию управления.
Ребята знают: если внедряют что-то, я стараюсь тоже всегда участвовать. Например, мы раздали абонементы в спортзал сотрудникам, кто гарантировал, что будет тренироваться. Первый год, чтобы подтвердить намерение, они 10 % стоимости переводили на благотворительность – в любой фонд. В последующие годы это уже было бесплатно. Потом пошел отклик: хотим заниматься стретчингом, растяжкой, йогой. Теперь я хожу на занятия вместе с сотрудницами, потому что для меня это тоже часть корпоративной культуры.
В Новый год, какие бы тяжелые ситуации нас ни сопровождали, всем детям сотрудников всегда делаем подарки. Однажды я даже в роли Деда Мороза водил экскурсию по кинотеатру – короче, повеселил всех сотрудников и детей, надеюсь.
Сейчас у нас в центре внимания дифференциация бизнеса и выстраивание экосистемы, как это сделал «Сбер», как делает это МТС и «Яндекс» – каждый в разной корреляции. Много думаем о настройках окружения основного бизнеса – кино: какой продукт можно комплементарно предложить, чтобы гармонично объединить его с нашей сферой? Заключили контракт на открытие нескольких ресторанов – как первый шаг в кинотеатре. Не исключаю, что это будет отдельная ветвь развития.
Занимаемся возвращением технологий 3D в кинотеатры IMAX, призываем, чтобы Россия не уступала по качеству показа другим рынкам. Постоянно развиваем мобильные приложения, сайт, программу лояльности, думаем о запуске иных продуктов. Создаем экосистему в офлайн. Уже есть небольшой книжный бизнес, доставшийся в наследство с кинотеатром «Пионер», где представлена продукция, связанная с кино.
Прекрасный опыт – показ «Мастера и Маргариты», который стартовал в феврале 2024 года и собрал 2,4 миллиарда рублей. Мы продали неимоверное количество книг Булгакова, потому что человек приходил и спонтанно, эмоционально покупал – для него даже цена была не важна.
Стремимся за неким комплексом продуктов и услуг, чтобы после кино у каждого был приятный осадок, как послевкусие, которое можно при желании забрать домой.