Когда я перешел с роли операционного директора на позицию CEO, команда Skyeng уже насчитывала тысячи сотрудников, а топ-менеджмент состоял из профессионалов с обширным опытом и сильным видением. Ребята, по сути, компетентнее меня в своих областях, и у каждого свое – не всегда совпадающее с моим – понимание будущего компании. Возник главный вопрос: что я как CEO должен дать этой команде? В чем моя роль и как принести реальную пользу компании?
Первое время ко мне стекалось множество решений – от стратегических вопросов до мелочей. Я заметил: углубляясь в каждую проблему, рискую распылить внимание на рутину, которая не влияет на долгосрочные цели. Более того,
ЕСЛИ КЛЮЧЕВЫЕ РЕШЕНИЯ ЗАМЫКАЮТСЯ НА ОДНОМ ЧЕЛОВЕКЕ, КОМАНДА СТАНОВИТСЯ ЗАВИСИМОЙ, А КОМПАНИЯ ТЕРЯЕТ ГИБКОСТЬ И САМОХОДНОСТЬ.
Это стало сигналом, что необходимо перестроить подход.
В результате анализа я выделил четыре ключевых блока, которые считаю на 100 % зоной ответственности CEO. Рассмотрим каждый по порядку.
1. Стратегия
Это не просто документ. Это ответ на вопрос, зачем компания существует и куда движется. Стратегия Skyeng включает:
• Четко сформулированную миссию, которая отвечает на вопрос, зачем мы нужны этому миру.
• Основную идею, задающую направление на несколько лет вперед. Она должна быть понятной и легко объяснимой. По сути, это план развития на ближайший период.
• Метрику North Star[17], которая позволит однозначно понять, достигли ли мы поставленных в начале задач.
• Ориентиры, которые помогают командам фокусироваться на ключевых приоритетах. Проблема может быть одна, а ее решений – много. Поэтому важно составить и верхнеуровневый план достижения целей.
2. Структура
Структура компании – это инструмент реализации стратегии. Ее недооценка часто приводит к провалу даже самых продуманных концепций. В Skyeng мы строим структуру так, чтобы роли, зоны ответственности и связи между подразделениями были понятны и эффективны.
Важный вывод: смена стратегии почти всегда требует тех или иных изменений в структуре. Для успешной реализации планов необходимо пересматривать подходы к управлению, исключать дублирование функций и устранять конфликты из-за неопределенности ролей и целей для каждого отдела.
3. Распределение ресурсов
Ресурсы компании ограничены, и поэтому CEO должен расставлять приоритеты, опираясь на стратегические цели. Это требует еще большей жесткости, чем в управлении бюджетом. Важно направлять усилия команды и средства туда, где они принесут наибольшую пользу в долгосрочной перспективе.
Например, запуск нового продукта или региональная экспансия могут требовать серьезных инвестиций с минимальной отдачей на старте. Такие проекты часто вызывают сопротивление внутри команды. Но задача CEO – видеть целостную картину, сохранять уверенность в стратегически важных решениях и защищать их перед командой, доносить важность. А также поддерживать баланс между вложениями в будущее и текущими операционными потребностями, что для одних подразделений может быть сокращением бюджета, для других – ростом.
4. Культура
«Культура ест стратегию на завтрак» – знаменитая фраза Питера Друкера, с которой я полностью согласен. Даже самая сильная команда, проработанная стратегия и идеальная структура не дадут результата, если корпоративная культура не объединяет людей.
Культура – это не абстракция. Она проявляется в ежедневных коммуникациях, подходах к работе и отношении к ценностям компании. Однако измерить ее сложно. Метрики вроде NPS, вовлеченности или текучести персонала дают лишь частичное понимание здоровой и единой культуры.
В Skyeng именно она – основа всего. Однажды, в процессе обсуждения сложностей, мы с командой столкнулись с противоречиями и поняли, что они вызваны разными ценностями. Например, часть топ-менеджеров не проявляла уважения друг к другу, что привело к осознанию: нам необходима синхронизация. Мы выделили два дня, чтобы собраться и вместе сформулировать параметры и качества, которые нас объединяют. Так появились шесть ключевых ценностей:
– честность;
– смелость;
– партнерство;
– сильная команда;
– результативность;
– ориентация на клиента.
Важно не только определить свои стандарты в общении и работе, но и дать им четкие определения. Например, «честность» для одного человека может значить открытость, для другого – отсутствие двусмысленности и так далее. Мы договорились о едином определении каждой из ценностей и начали внедрять их в жизнь компании.
Сформулированные нами качества стали основой всех процессов в организации:
1. Наем. Мы берем на работу только тех, кто разделяет наши убеждения. Это позволяет быстрее адаптировать новых сотрудников и исключать людей, которым чужды наши подходы.
2. Оценка. В системе performance review[18] сотрудники оцениваются не только по результатам, но и по соответствию ценностям. Если человек не разделяет их, то не может рассчитывать на карьерный рост, бонусы или опционы.
3. Коммуникация. Мы строим обратную связь и стратегию через призму шести основных качеств, важных для нас. Например:
• Skypulse (сильная команда) – ежемесячная встреча на всю компанию, посвященная движению к стратегическим целям.
• FuckUp Night (честность, смелость) – сотрудники и в первую очередь топ-менеджмент делятся провальными кейсами и уроками.
• SkyTalks (честность) – здесь каждый может задать вопрос топ-менеджеру и получить открытый ответ.
• Demo (результативность, ориентация на клиента) – выбираем время и место для демонстрации новых разработок.
4. Решения о сотрудниках. Мы оставляем в команде тех, кто разделяет наши ценности, даже если у них временно не получается достигать результата. И наоборот: прощаемся с теми, кто, даже достигнув результата, не соответствует нашим идеалам. Это крайне сложный, но важный выбор, который и СЕО, и вся команда должна делать.
Набор этих пунктов звучит относительно просто. Но в них скрыты основные параметры: на что лучше тратить время, отключаясь от остального, если речь идет не про форс-мажоры и обстоятельства. И это основа системной работы первого лица компании.
КУЛЬТУРА ПОЧТИ ОСЯЗАЕМА В ЕЖЕДНЕВНЫХ КОММУНИКАЦИЯХ И МОЖЕТ ЗНАЧИМО ЗАТОРМОЗИТЬ РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ, ЕСЛИ ЛИДЕР КОМАНДЫ ПУСТИТ ВСЕ НА САМОТЕК.
Мне нравится измерять прогресс в разных аспектах жизни, и работа не исключение, но есть сложности в измерении корпоративной культуры. Например, как мы поймем, что стратегия работает? Кроме наличия самого документа, достижения ключевых пунктов и метрик.
Эффективность структуры можно измерять показателями выручки, количеством сотрудников на одного менеджера, количеством конфликтов из-за неопределенности в зонах ответственности. Распределение бюджета можно проверять через объем средств на реализацию стратегии и на «поддержание штанов».
Но как измерить культуру? Это, пожалуй, один из самых сложных вопросов, которые постоянно нужно прояснять. Для нее мы не нашли единых прозрачных метрик, через которые лучше всего измерять результат. Да, косвенно можно оценивать через удовлетворенность сотрудников, вовлеченность, отток и NPS. Но во всех ли компаниях, где эти показатели высокие, есть сильная культура? На мой взгляд, нет.
ВНЕДРЕНИЕ ЦЕННОСТЕЙ – ЭТО НЕ РАЗОВОЕ МЕРОПРИЯТИЕ. ЭТО ПОСТОЯННАЯ РАБОТА, КОТОРУЮ ВАЖНО НАЧАТЬ С СЕБЯ. ЛИДЕР ДОЛЖЕН БЫТЬ ГЛАВНЫМ НОСИТЕЛЕМ КУЛЬТУРЫ, ПОДАВАТЬ ПРИМЕР И КОРРЕКТИРОВАТЬ КУРС КОМАНДЫ, ЕСЛИ ЧТО-ТО ИДЕТ НЕ ТАК.
Мы поняли это на собственном опыте. После объективного анализа мировоззрения, принятого в целом в компании и каждого сотрудника в частности, у нас сменилась почти половина руководителей: кто-то понял, что наши подходы ему не близки, и ушел сам. Сначала это казалось проблемой, но на практике атмосфера в команде улучшилась, а результаты выросли.
Сейчас моя цель – минимизировать до нуля число сотрудников, которые не разделяют наши ценности. Это нелегко, особенно в большой компании, но я уверен, что это единственный путь к долгосрочному успеху.
Корпоративная культура – это фундамент, на котором строится все остальное. Ее значение сложно переоценить. Без культуры даже самая амбициозная стратегия не вдохновит команду, а взаимодействие внутри компании превратится в борьбу интересов.
Если вы еще не задумывались, какие качества и жизненные установки объединяют вашу команду, начните с этого вопроса. Чем раньше вы создадите единую культуру, тем быстрее достигнете больших результатов.