Меня часто спрашивают, как мне удается поднимать убыточный бизнес. Понял, что ключевой момент – мне всегда удавалось собрать команду. Поэтому больше воспринимаю себя не как руководителя, а как тренера.
Я с детства занимался командными видами спорта, ездил на соревнования, зарабатывал медали, да и сейчас играю в хоккей. Поэтому, несмотря на все обучения бизнесу, понимание основ планирования, организации и других ключевых аспектов, внутреннее мое состояние больше соответствует тренерской работе.
Если продолжить спортивную аналогию: редко кто знает фамилии тренеров, но известных спортсменов знают многие. Поэтому и сотрудники в успешной команде становятся «знаменитыми игроками»: открывают собственный бизнес, добиваются успехов и занимают руководящие должности в больших компаниях. И я стараюсь из своей команды вырастить именно таких, которые станут звездами.
На мой взгляд, лучшим тренером становится не тот спортсмен, который добился личных побед, а тот, который привел команду к успеху. Поэтому
МОЯ ОЦЕНКА КАК РУКОВОДИТЕЛЯ – ЭТО РЕЗУЛЬТАТ, КОТОРОГО ВМЕСТЕ С КОМАНДОЙ ДОБИЛИСЬ НА «СОРЕВНОВАНИЯХ»: ЗАВОЕВАНИЕ ТЕРРИТОРИЙ, РАЗВИТИЕ КОНТРАКТОВ, МАГАЗИНОВ.
Спортивный опыт гласит: успех команды зависит от каждого ее члена и мастерства отдельных сотрудников. Например, руководитель логистики в «ЭНИКОМ», несмотря на отсутствие профильного образования, активно изучает отраслевые тенденции и внедряет новые технологии и инструменты. Он наладил процессы в компании настолько эффективно, что, когда поехали смотреть автоматизированный склад в Москве, поразились результатам. С роботами у них шесть касаний к товару, у нас – четыре касания без роботов. И это вопрос не технологий, а именно правильно настроенных бизнес-процессов.
МОЖНО НЕ ДОСТИЧЬ ЦЕЛИ ИЗ-ЗА НЕДОСТАТКА СПОСОБНОСТИ РАЗВИВАТЬ И ПОДДЕРЖИВАТЬ КОМАНДНУЮ КУЛЬТУРУ, А НЕ ИЗ-ЗА ПЛОХОГО РУКОВОДСТВА И ЗНАНИЯ СВОЕГО БИЗНЕСА.
На первых этапах в работе с командой я стараюсь, как в спорте, организовать коллективное взаимопонимание сотрудников, чтобы результат был не только у логиста, а общий. Для этого создаю культуру, правила игры, условия для профессионального роста. В основе – принципы открытости, доверия и уважения, где каждый знает, что может рассчитывать на товарищей. Это генерирует климат для успеха и развития психологии победы, принятия обязательств, личной гордости и создания духа взаимопомощи.
А дальше – свобода, потому что тренер, когда команда выходит на поле, стоит в сторонке, дает направления, а не бегает за каждым. Игрок волен действовать как считает нужным, в рамках правил и компетенций, обеспечивая необходимый результат. Но все должны понимать важную величину – время. Когда команда на поле, нужно постоянно быть в движении, страховать друг друга. При жестких временных ограничениях требуется точная координация усилий.
Иногда сильные подготовленные игроки не могут достичь даже маленького результата или, наоборот, добиваются невозможного (например, мы приняли для компании «вероятностный бюджет» и перевыполнили его). Здесь важно погрузить всех в детали и не искать крайнего или лучшего.
БЕЗ КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЙ ВРЯД ЛИ ОБОЙДЕТСЯ, НО ОНИ ДОЛЖНЫ БЫТЬ КОНСТРУКТИВНЫМИ, ПРИВОДИТЬ К ОПРЕДЕЛЕННОМУ РЕЗУЛЬТАТУ ИЛИ ДЕЙСТВИЮ.
Важно не переходить на личностные характеристики и пресекать срывы. Умение слушать – ключ к успешному взаимодействию.
Сам многому учусь у своей команды – сотрудники это видят, им это импонирует. Проникаются спортивным духом, стараются создать здоровый климат внутри коллектива – другого выхода нет, потому что все хотят победить. Бывают и проигрыши, конечно, но мы разбираем каждую ситуацию, ошибки и недостатки, чтоб их исправить. Важно двигаться вперед и не зацикливаться на неудачах.
Сейчас я совмещаю две должности: генерального и операционного директора. Это наталкивает на мысль уйти в так называемые плоские, или горизонтальные, структуры управления.
Технологии и доступ к аналитическим данным позволяют эффективно сотрудничать независимо от расстояний, принимать быстрые решения на основе фактической информации, и для этого больше не требуются многоуровневые согласования. В плоских структурах у сотрудников больше возможностей: они участвуют в принятии решений, предлагают идеи. Если раньше у руководителя в подчинении могло быть 7–10 человек, то сейчас,
КОГДА ПРОЦЕССЫ ОЦИФРОВАНЫ, А У ЛЮДЕЙ В КОМАНДЕ СХОЖЕЕ МИРОВОЗЗРЕНИЕ И ЦЕЛЬ, НЕ НАДО ВЫСТРАИВАТЬ И КОНТРОЛИРОВАТЬ КАЖДЫЙ ШАГ. ОДИН ЧЕЛОВЕК МОЖЕТ УПРАВЛЯТЬ ГОРАЗДО БО́ЛЬШИМ КОЛИЧЕСТВОМ СОТРУДНИКОВ, ЧТО ПОЗВОЛЯЕТ БЫСТРЕЕ АДАПТИРОВАТЬСЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ НА РЫНКЕ И ПРИВОДИТ К СНИЖЕНИЮ ЗАТРАТ.
Частично по складам мы уже провели реструктуризацию: нет отдельного звена, кто управляет наборщиками, есть только один старший – управляет всем складом. Все остальные процессы автоматизированы, бизнес-процессы каждого работника оцифрованы: как в доставке или такси – все делает система.
Также запускаем цифровизацию бизнес-процессов в продажах, включая работу торговых представителей и взаимодействие с торговыми точками. Сейчас можно посмотреть во всех разрезах любой продукт: сколько весит, куда поехал, в каком магазине находится, в каком количестве продается. Когда все оцифровано, большое количество сотрудников в управлении уже не требуется. А это самая затратная часть бизнеса – расходы на персонал.
В компании невозможно отдельно от команды приносить успех. Как в хоккее: есть нападающий, защитник, вратарь – у каждого свои обязательства, но работают вместе, помогают и страхуют друг друга. Только тогда возможна победа. В бизнесе то же самое: каждый делает свое, но поле одно и один результат – счет на табло.
Есть три основных показателя «счета»:
1) товарооборот;
2) операционные затраты и эффективность бизнеса;
3) прибыль.
В каждом филиале «ЭНИКОМа» телевизоры проецируют ежедневные отчеты, которые дают понять в цифрах, что происходит в компании. На складах, например, смотрят, сколько времени осталось, сколько набрал сотрудник и все остальные, сколько осталось товара и так далее.
При этом, как в спорте, где новые поколения приносят свежие идеи и стили игры, я стараюсь учитывать разные взгляды и предпочтения, что обогащает команду. Молодые сотрудники в последнее время ищут гибкий график и удаленную работу, меньше думают о деньгах. Я не приветствую удаленную работу, но использую. Это помогает привлечь в команду не только специалистов из западных регионов, что для нас важно, поскольку многие заводы работают в этой части страны и нужно учитывать разницу во времени.
Гибкий подход привлекает молодых и энергичных – их важно подтягивать в команду, потому что у них больше ресурсов, могут дольше и дальше «пробежать», привносят новые навыки. Это подпитка команды, изменение среды, культуры, это развитие и обмен опытом.
С сотрудниками общаюсь независимо от ранга, ко мне всегда можно зайти – офис открыт. Прекрасно понимаю: если буду закрываться, не увижу, как играет команда. И сотрудники видят, что они важны для меня, потому что без них не добьюсь результата. Если команда не удовлетворена, если вспыхивают часто конфликты – значит, я неуспешен.
Успех, конечно, не сама цель, а скорее путешествие. Успех месяца – это не успех года, а успех года – не успех двух лет и так далее. Невозможно выиграть одну игру и чувствовать себя чемпионом. Это процесс, и если достигли цели – не расслабляемся, а ставим следующую. Сотрудники это понимают.
Конечно, тяжело удерживать команду, потому что специалистов высокого уровня часто «перекупают». Не раз мои сотрудники уходили и становились руководителями в других компаниях. Но и это нормально.
В свое время мой руководитель привил мне позитивное восприятие, на которое не могут повлиять никакие трудности. А они случаются, не скрою. Были годы прорывные, но были и провальные, когда приходилось полностью перестраивать тактику, процессы, команду.
В конце концов, не секрет, что люди приходят зарабатывать деньги и получать мотивацию. У меня лично мотивация на результат. Поэтому нахожу себя в позитиве, ведь медаль – это не зарплата, которую получаешь за время на работе, а нечто большее.
«ЭНИКОМ» – компания-дистрибьютор на рынке Дальнего Востока, в 2024 году отметила 30-летний юбилей. Основное направление – доставка товаров повседневного спроса до торговых точек, развиваем логистическое направление.
В этом бизнесе и компании я с самого начала – почти 30 лет. Стартовал как торговый агент. Компания расширялась, выходила на новые территории, наставники и учредители помогали развиваться, учиться, и я поднимался по ступенькам, развивал команды. Получалось успешно. Вывел из кризиса убыточное подразделение в Комсомольске-на-Амуре, развивал первые на Дальнем Востоке гипермаркеты, потом вернулся в опт как руководитель филиалов, больших и малых, – от Сахалина, Камчатки и Владивостока до Читы.