Все чаще мы решаем задачу формирования команды, исходя из требований на короткой дистанции, под конкретный вызов. Изменяемость, адаптивность, быстрые решения и при этом возможность «сыграться» на любом вираже – необходимые требования к ее участникам. И цена ошибки тут более острая: не получилось с первого раза – значит, проект не стартовал или проблема не решена.
Поэтому так важно заранее оценивать, чего мы ожидаем от команды, перед которой стоят сложные лидерские задачи. Что за коллектив хотим сформировать: команду звезд или звездную команду.
И одна, и другая комбинация может быть успешна, если осознанно соотносить форму с задачей.
Команда звезд предполагает, что на ключевых позициях стоят успешные, яркие профессионалы с крутым бэкграундом. Они могут быть из разных сфер и отраслей, но все они безусловные звезды, признанные профессиональным сообществом. Есть плюсы мощный старт стратегических сдвигов, креативные идеи, широкий взгляд на стратегию. И возможные проблемы с взаимодействием…
Звездная команда – это комплементарная команда, где каждый дополняет друг друга. Симбиоз молодых и опытных руководителей, глубокой экспертности и новичков рынка, где гибко формируется сбалансированная конструкция из разного опыта и подходов. Высока вероятность, что такая команда будет стабильно действовать на долгих дистанциях и даже сможет «перевернуть мир».
Первое и важное – под кого набираем команду? Каким должен быть ее управленец? Руководитель? Ментор? Лидер? Основываясь на опыте, я выделил несколько признаков человека, который сможет и создать такую команду, и управлять ею:
Баланс дистанции. С одной стороны, быть первым руководителем – означает держать дистанцию. С другой стороны, важно быть первым среди равных, мотивирующим лидером. Чтобы команда чувствовала себя в ментальной безопасности, четко понимала цели и видела способы их достижения.
Умение коммуницировать. В том числе работать с возражениями. Порой просто необходимо поставить себя на место человека, с которым общаешься, причем на любом уровне. Не бояться говорить открыто и отвечать даже на самые сложные и неприятные вопросы – залог доверия и уважения к лидеру.
Быть out of the box. Искренне считаю, что первому руководителю платят за то, что он думает не как все. И здесь на первый план выходит вопрос структурированного мышления, умения синтезировать и убеждать. Однажды у меня возникла идея создать небольшой инвестпроект на чуть более 100 миллионов рублей. Однако весь производственный менеджмент доказывал, что идея не сработает, норма рентабельности «не летает» и окупаемость сомнительная. Я же в проект верил и видел, что нужна гибкость в решении некоторых вопросов. Например, в выборе поставщиков сырья хотел хеджировать просматривающиеся риски. Я потратил много времени на убеждение и, конечно же, принял риски по проекту на себя. Нужно сказать, что мы окупили его стоимость за полтора дня. В будущем этот опыт не раз помог мне, поскольку команда почувствовала, что мы в состоянии самостоятельно принимать сложные решения, что они обдуманны, реализуемы и, самое главное, окупаемы.
Готовность к изменениям. В современных условиях невозможно прийти работать на предприятие, в компанию, чтобы просто все контролировать. Каким бы благополучным оно ни было.
МИР МЕНЯЕТСЯ НАСТОЛЬКО БЫСТРО, ЧТО БЕЗ ИНВЕСТИЦИЙ В ТЕХНОЛОГИИ, ЛЮДЕЙ, ИССЛЕДОВАНИЯ НЕ ОБОЙТИСЬ.
Работа в режиме многозадачности. Например, мне комфортно работать с 20–30 интерфейсами одновременно. Ради скорости достижения результата иногда даже стоит пожертвовать иерархией. Например, я всегда говорю своим: «Минус один», – это означает, что с некоторыми из них я буду работать напрямую. Некоторые поначалу к этому относятся настороженно, но спустя некоторое время понимают, что это просто стиль руководителя.
Делегирование.
НУЖНО ВСЕ ЗАДАЧИ ПРОГОНЯТЬ ЧЕРЕЗ ПОНЯТИЯ «СРОЧНО» И «ВАЖНО». ЗАДАЧИ, КОТОРЫЕ НЕ ПОДПАДАЮТ НИ ПОД ОДИН ИЗ ПУНКТОВ, ОБЯЗАТЕЛЬНО ДЕЛЕГИРОВАТЬ. ЭТО УЛУЧШАЕТ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.
И, кроме того, способствует развитию людей. Давая им задачи, пусть несрочные и неважные, но развивающие те качества, которых им не хватает, мы работаем на перспективу и рост квалифицированных кадров. Знаю, что делегирование часто дается ответственным руководителям максимально тяжело. Иногда это даже называют ментальной или психологической проблемой. Но все обязательно приходят к осознанию этой необходимости.
Навыки контроля. В каждой команде должен быть узкий набор ритуалов, в которых прослеживается четкая структура. Можно много чего придумать: внедрить стандарты, положения, инструкции, но если их принципы не описаны в периодических ритуалах, ежедневных или еженедельных, ничего работать не будет.
Принцип хозяина. Если есть возможность увидеть своими глазами место работы кандидата на руководящую позицию, не поленитесь – посмотрите на его текущее место или на объект, которым он руководит. Там, где есть порядок, структура, дисциплина, люди хотят работать. Если под руководством кандидата именно такое производство, откуда никто не хочет уходить и где текучесть минимальна, вам повезло.
Помню свой первый управленческий день. Меня привезли на завод в качестве директора по персоналу и пригласили к генеральному директору, который был в три раза старше меня. Он сказал: «Данил, ты знаешь главное правило кадровика?» Я не знал. И он меня просветил простой фразой: «Из конторского окна жизнь людская не видна!»
Для меня это стало большим уроком: все потребности и вызовы генерятся там, «на полях». Сегодня мы встроили то, что называем линейными обходами, в производственную культуру компании. Поначалу люди боятся, когда к ним приходят руководители, чтобы узнать о текущих вопросах, нуждах и так далее. И тут важно на первый раз не ругать. Прийти, увидеть, объяснить. Если же пришел во второй, а ничего не сделано, уже можно принимать меры. Однако во главе угла всегда должно быть не желание «застукать» на невыполнении поручений, а искренняя забота.
С лидером понятно. А кого брать в команду? Чтобы построить такую сложную систему, важно немного выходить за рамки привычных паттернов. Например, при выборе кандидатов.
ДАЖЕ ЕСЛИ КАЖЕТСЯ, ЧТО РЕШЕНИЕ О НАЙМЕ ОЧЕВИДНО, ВАЖНО СМОТРЕТЬ НА БОЛЬШУЮ ПАЛИТРУ ПРЕТЕНДЕНТОВ. КАК ПРАВИЛО, ВЫБОР БУДЕТ ВЗВЕШЕННЫМ, ЕСЛИ НА КАЖДУЮ УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ ДОЛЖНОСТЬ РАССМАТРИВАТЬ НЕ МЕНЕЕ ТРЕХ ФИНАЛЬНЫХ КАНДИДАТОВ.
Первый – достаточно понятный, наиболее очевидный для всех. Второй – кандидат из смежных отраслей, если смотрим во внешнем контуре, или из смежных функций, если смотрим внутри компании. Третий – человек с рынка, может быть не самый очевидный. Но калиброваться по рынку обязательно нужно.
Со всеми тремя кандидатами рекомендую проводить расширенные ассесменты или центры оценки, которые покажут не только их профессиональные навыки, но и софт-скиллы, без которых невозможно органично вписаться в звездную команду.
Как понять, что кандидату на высокую должность не безразличны компания, предприятие, процесс и коллектив? Думаю, неравнодушие видно сразу. И прежде всего по тем вопросам, которые он задает представителю работодателя.
Если его больше интересуют вопросы о зарплате, а не развитие и созидание, – это тревожный знак. Претенденты, которые спрашивают про команду, про вызовы, которые стоят перед предприятием, про свои KPI и ожидания от него, а уже потом переходят к условиям работы, достойны вашего более пристального внимания.
Нужно ли стремиться быть звездой в звездной команде?
Да, строить личный бренд, участвовать в конкурсах, занимать высокие строчки в рейтингах – это плюс. Но, повторюсь, наличие добротной репутации пяти-семи членов команды кратно ценнее, чем лучший бренд одного! В современном мире один в поле однозначно не воин. И я не верю, что один человек может абсолютно изменить ход действий в крупных активах. Супергерои в корпоративном бизнесе – это для кино. А в жизни важно не подавлять своим личным брендом участников своей команды.
С отличием окончил Тюменский государственный нефтегазовый университет. Получил степень Executive MBA Московской школы управления «Сколково».
Работает на предприятиях «СИБУРа» с 2007 года. Участвовал в разработке и реализации программ обучения и адаптации персонала на производстве, комплексных программ релокации сотрудников из других регионов, а также внутрикорпоративных программ повышения лояльности сотрудников к компании.
«СИБУР Холдинг» – одна из крупнейших интегрированных нефтегазохимических компаний России. Компания зарегистрирована в Тобольске, а фактическая штаб-квартира расположена в Москве. Полное наименование – Публичное акционерное общество «СИБУР Холдинг».
Продукция «СИБУРа» используется в производстве потребительских товаров и автомобилей, строительстве, энергетике, а также в химической промышленности и других отраслях в 90 странах по всему миру. Производственные площадки находятся более чем в 20 регионах России, численность сотрудников группы составляет более 40 000 человек.