Часто очевидные вещи оказываются глубже, сложнее, а иногда и вовсе не такими очевидными, как кажется. Большинство руководителей, если их спросить: «Какой главный фактор успеха в бизнесе?» – ответят: «Люди». Однако позволю себе усомниться, что многие из них говорят правду. Это тот случай, когда вопрос и его глубина более увлекательны, чем ответ.
Мне повезло поработать в самых разных бизнес-культурах в разных уголках нашей большой страны и за ее пределами. Я начал карьеру в компании Coca-Cola, где за 10 лет прошел путь от торгового представителя до коммерческого директора по алкогольным напиткам. Затем в компании Paulig я отвечал за Россию и страны СНГ в роли коммерческого директора. Позже открыл собственный бизнес – сеть кофеен и ресторанов, а также работал с владельцами компании «Белая Дача», вместе мы реформировали бизнес салатов. В последние годы я развиваю бизнес Tikkurila в России в качестве CEO. Также я соучредитель Фонда Тихомировых, поэтому знаю особенности развития НКО.
Каждый из этих бизнесов подарил мне разные взгляды на лидерство и менеджмент – от жестких и совершенных систем, до человекоцентричных культур, а также целый спектр вариаций между.
Сотни лет назад главным фактором производства, как пишут в учебниках экономики, была земля. Для увеличения капитала феодалу приходилось расширять свои владения, ведь люди рассматривались как вторичные ресурсы.
С течением времени появились финансовые инструменты роста – банки, акционерные общества и другие. Семьи тех, кто создал эти инструменты, хорошо известны и продолжают влиять на мировую экономику.
Позже внедрение конвейера и других технологий позволило предпринимателям достигать кратного роста эффективности. А в конце прошлого века произошла IT-революция, открывшая новые голубые океаны и целые отрасли. На всех этих этапах люди занимали второстепенные роли.
ЛИШЬ В XXI ВЕКЕ БИЗНЕС ПРИШЕЛ К ОСОЗНАНИЮ, ЧТО ПОСЛЕДНИЙ ПОТЕНЦИАЛЬНЫЙ КРАТНЫЙ РОСТ ОСТАЛСЯ В САМОМ СЛОЖНОМ И НЕОДНОЗНАЧНОМ «ФАКТОРЕ ПРОИЗВОДСТВА» – В ЛЮДЯХ.
(Исключая влияние искусственного интеллекта как суперфактор). Раскрыть бесконечный потенциал человека и управлять им гораздо сложнее, чем построить конвейер или придумать новый финансовый инструмент (пусть даже криптовалюту). Если рассмотреть эволюцию бизнеса через призму компетенций (функций), легко заметить, что результатом последовательного развития «факторов производства» стали доведенные практически до совершенства компетенции в сфере финансов, производства, логистики и других. Если вы спросите десять лучших финансовых директоров о главных факторах успеха, основных KPI и процессах – скорее всего, получите 10 почти одинаковых ответов. То же самое можно сказать о производстве, логистике, IT и даже маркетинге, который всего 15 лет назад больше напоминал магию, чем прозрачную и эффективную функцию.
Пожалуй, единственная компетенция, где все далеко не так однозначно, – это компетенция HR (хотя я лично знаю немало невероятно сильных и профессиональных HR-директоров, которые знают правильные ответы). На вопрос о факторах успеха вы получите столько разных мнений, KPI, отчетов и подходов, сколько экспертов опросите. Потому что это, мягко говоря, самая неформализованная область. В отличие от финансов, вам будет сложнее заказать аудит, который бы авторитетно показал, какие HR-процессы работают в вашей компании, а какие – нет. Здесь нет единого понимания, что должно работать, а что лишнее, и какая совокупность этих «должно» правильная. А если вы не можете системно оценить качество, то не стоит рассчитывать и на рост эффективности – логичный вывод, не правда ли?
Таким образом, бизнес оказался в интересной ситуации. С одной стороны, все осознали предельную важность человека и необходимость раскрыть его потенциал как ключевой фактор успеха. А с другой – функция HR, которая должна обеспечить инструменты для этого, неоднозначна, непрозрачна и далека от эффективности в сравнении с другими функциями. Ситуация выглядит абсурдной, не правда ли? Еще более абсурдно, что большая часть бизнеса (на мой субъективный взгляд) не видит этой проблемы.
Можно, конечно, возразить, что при всех этих философских размышлениях бизнес успешно развивается и бьет рекорды эффективности. Но, во-первых, что мы считаем успехом? Nokia и Kodak также успешно развивались, били рекорды доходности и доли рынка – непосредственно перед катастрофичным падением. Просто в этих бизнесах не оказалось сильных и инициативных людей (или их оказалось слишком мало), которые обратили бы внимание управляющих бизнеса на надвигающуюся катастрофу.
Во-вторых, компании Hays и Gallup – одни из лидеров подбора и исследования персонала – наблюдают и анализируют тысячи компаний по различным темам и параметрам. Ежегодно они показывают обобщенные результаты исследования вовлеченности сотрудников. Эти данные шокируют: полностью вовлечены в бизнес не более 20 % персонала, 60 % не вовлечены, а оставшиеся 20 % и вовсе активно саботируют работу (лучшие представители бизнеса добиваются 70 % вовлеченности). И это средний показатель!
Вдумайтесь: пока вы читаете этот текст, весьма вероятно, что больше половины ваших сотрудников просто получают зарплату и не дают особой ценности, при этом делают основной результат – единицы. Ладно, если не вовлечен условный клерк на низкой позиции, а если это разработчик, который обеспечивает ваше конкурентное преимущество? Или переговорщик, который приносит доходность по ключевым контрактам?
ВЫ НЕ ПРОСТО ВЫБРАСЫВАЕТЕ МИЛЛИОНЫ НА ВЕТЕР, ВЫ ПРЯМО СЕЙЧАС РИСКУЕТЕ РАЗДЕЛИТЬ УЧАСТЬ NOKIA И KODAK ИЗ-ЗА РАВНОДУШНЫХ ИЛИ ЛЕНИВЫХ СОТРУДНИКОВ.
Похоже, что проблема есть, и будет странно ее игнорировать. Закажите исследование вовлеченности (это недорого, просто и быстро) – убедитесь сами.
Хотя человек еще никогда не был так важен для бизнеса, как сейчас, мы видим несовершенство функции HR (еще раз оговорюсь: это общая оценка и существуют компании, где HR на очень высоком уровне). И отчеты по катастрофической вовлеченности подтверждают это. Появляется популярный вопрос «Кто виноват и что делать?». Попробуем ответить на вторую часть.
Одно из моих любимых высказываний гласит: «Наблюдение и изучение процесса само по себе его улучшает». В нашем случае речь идет о выявлении наиболее важных показателей и процессов, которые бизнес должен начать регулярно мониторить. В финансах это три классических отчета: P&L, CashFlow и баланс, а также всем известные KPI – выручка, маржа, EBIT (возможно еще плюс-минус несколько процессов и KPI). Наблюдая за ними, вы получите четкое представление о здоровье, эффективности и перспективах бизнеса. А какие процессы и KPI должны быть в HR? На что смотреть, чтобы понимать эффективность и перспективы бизнеса относительно людей?
Это самый сложный за всю историю бизнеса и управления вопрос. В отличие от других компетенций, HR не локализуется в одном месте (отделе) или на одном уровне, а пронизывает все прочие компетенции. Для HR важна не только отрасль (вы, вероятно, знаете, как IT-принципы управления отличаются от складской логистики, например), но и этап жизненного цикла бизнеса (по Ицхаку Адизесу: юность, расцвет, стабильность и другие). Также важны разные этапы существования сотрудника внутри бизнеса (найм, онбординг[16], удержание). HR изучает и влияет на системы и культуры. Именно поэтому задача формирования лаконичного набора процессов, отчетов и KPI выглядит так сложно, но это не значит, что она не реализуема.
Около 100 лет назад в одной американской больнице трудилась врач-анестезиолог Вирджиния Апгар. Она долгое время сопровождала роды и пришла к важному выводу: после рождения ребенка врачи анализировали десятки различных показателей, чтобы принять решение о последующих действиях: отдать матери, оказать небольшую помощь или отправить в реанимацию. Но за это время они часто теряли ребенка, если счет шел на минуты.
Тогда Апгар определила всего пять наиболее важных и легко анализируемых показателей и метрики по ним, что позволило в считаные минуты оценить состояние новорожденного и выбрать наиболее адекватный подход. Такой простой и лаконичный метод в сложнейшем процессе оказался революционным и спасает миллионы детей до сих пор.
Меня вдохновил этот пример. Да, HR и роды – совсем не одно и то же, но нам есть чему поучиться. А именно: любую сложную систему можно представить лаконичным набором индикаторов.
Наблюдая и изучая разные бизнес-кейсы, я вижу, как много предприниматели инвестируют в инфраструктуру, бренды и инновации, в маркетинг в целом. Но давайте ответим честно: на каком месте у нас находится бюджет на HR, особенно если убрать рекрутинг? Вряд ли он входит хотя бы в топ-5 строчек общего бюджета… Хотя многие уже приняли и осознали, что это главный фактор роста. Я молчу про бизнесы, где вообще нет HR-директора и функции HR как таковой. И тогда либо HR воспринимается как рекрутер (и так же называется), хотя подбор персонала – это в лучшем случае 10 % от всего объема работы профессионального HR. Остальные 90 % относятся к вовлеченности и развитию сотрудников и корпоративной культуры в целом. Кстати, даже профессиональный HR-директор в одиночку не решит эту проблему: это общая задача руководителей на всех уровнях, и в первую очередь – CEO.
Я убежден, что рано или поздно бизнес в России придет к пониманию, что HR – ключевая сфера, и начнет уделять ей должное внимание. Ведь в каждом человеке скрыт невероятный потенциал.
А пока буду рад, если моя статья сподвигнет вас как минимум сделать оценку вовлеченности, а в идеале – поставить вопрос, какое место занимает HR в вашем бизнесе, какие HR KPI наиболее важны на данном этапе развития компании. Верите ли вы по настоящему, что люди – главный фактор успеха в новой реальности? И если да – что вы сделали, чтобы приблизить работу HR к совершенству, а людей к максимальной самореализации?