Одна из ключевых задач в развитии любой компании – создать систему вознаграждения для людей, которые показывают хороший результат. В SOKOLOV мы искренне верим, что основной драйвер любых достижений – это топ-менеджмент.
Несколько лет назад вместе с Институтом Адизеса мы разработали систему, в которой первый эшелон компании замотивирован на процент от прибыли при условии, что он никогда не изменится.
Менеджеры переходили на новую систему с трудом. Во-первых, нужно было достичь определенного уровня прибыли. Во-вторых, мотивация была на год, а не полгода или квартал, как ранее. Но вот что произошло.
Первый год глобально ничего не изменилось. Все хотели проверить, как система вообще работает: закончили с плановой прибылью, менеджмент получил деньги, на которые рассчитывал. Все самое интересное началось, когда компания удвоила прибыль в течение года. Что означало: если в первый год бонус равнялся 12 зарплатам, то в этом году – уже 24 зарплатам. Тогда менеджмент осознал, как их мозговые штурмы влияют на доход.
Раньше приходилось просить, мотивировать, уговаривать. Теперь они сами за тобой ходят и генерят идеи, вне зависимости от запроса. Произошел большой культурный трансформационный сдвиг, который заставил менеджеров сильно повзрослеть.
Зачастую, собственники бизнеса говорят: «Думайте как собственник!» Но это не работает. Потому что,
ЕСЛИ СТРУКТУРА ДОХОДА КЛЮЧЕВЫХ СОТРУДНИКОВ НЕ ПОХОЖА НА СТРУКТУРУ ДОХОДА СОБСТВЕННИКА, НИКТО НЕ НАЧНЕТ ДУМАТЬ. ВНАЧАЛЕ НЕОБХОДИМО СОЗДАТЬ СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ, ПРИ КОТОРОЙ, ЕСЛИ БОГАТЕЕТ СОБСТВЕННИК, БОГАТЕЮТ ВСЕ – И НАОБОРОТ. ТОГДА ЛЮДИ ВКЛЮЧАЮТСЯ В ПРОЦЕССЫ И РЕАЛЬНО ДУМАЮТ, КАК УВЕЛИЧИТЬ ПРИБЫЛЬ.
Сейчас мы в четыре раза превышаем показатели первого этапа договоренностей. И у многих в компании бонусы – это 70 зарплат, 100 зарплат!
Здесь начинается скользкая дорожка, на которую встают многие собственники. На определенном этапе они видят, что сотрудники получают все больше, и говорят: «Давай сделаем потолок». Но как только фраза сказана, все начинает разрушаться: уходит вера, уходит мотивация. Потому что люди понимают: если она прозвучала один раз, прозвучит и в следующий.
Мы благодарны своему акционеру, потому что он никогда на эту дорожку не вставал, понимает, что за этим следует. Сейчас компания генерирует фееричные результаты, несмотря на ниспадающий рынок. Каждый год растем и постоянно работаем в плюс. Думаю, что основная заслуга именно в этом: люди, которые потенциально могут влиять на результат, действительно замотивированы думать как собственник и решают проблемы с предпринимательским подходом.
В компании ограниченное количество сотрудников зарабатывают больше, чем в среднем по рынку. Остальные – на стандартных системах премирования, которые варьируются: квартальный оклад плюс квартальный бонус, либо просто оклад плюс месячный бонус. Если спуститься до линейных функций, к примеру продавца, там работает система – как в свое время говорили в «Евросети»: «потопал – полопал», когда заработная плата зависит от продаж. Такая вертикаль, на наш взгляд, способствует сильному прогрессу и, как следствие, помогает выстраивать взаимоотношения. Понятно, что процент у всех разный, в зависимости от роли, значимости, позиции, но источник один – прибыль компании, и это объединяет.
SOKOLOV – компания мультиканальная, представлены все формы: офлайн, онлайн, маркетплейсы, опт, франчайзинг. За эти несколько лет многие споры ушли в сторону, все понимают, что работаем на одну корзину. Если принимаются управленческие решения, чтобы, к примеру, прибыль в одном канале снизилась, но в другом кратно выросла, это воспринимается абсолютно адекватно.
После введения системы мотивации предпринимательское мышление усилилось и с точки зрения культуры увеличилось «чувство плеча». Оформилась философия компании – движение вверх!
СЕГОДНЯ МЫ ЛУЧШЕ, ЧЕМ ВЧЕРА, А ЗАВТРА БУДЕМ ЛУЧШЕ, ЧЕМ СЕГОДНЯ, – НЕПРЕКРАЩАЮЩИЙСЯ РОСТ.
Если 2024 год был фееричным, удачным, никто не будет почивать на лаврах: все понимают, что важно развиваться дальше. И раньше была внутренняя борьба, когда собственник говорил: «Давайте будем делать 100 рублей», мы отвечали: «Какие 100? Давайте 90!» Сейчас говорим: «110 будем делать! Нужны такие-то ресурсы».
Понятно, что есть нюансы, но главное – подход, который нацеливает на результат безусловно, безоговорочно и объединяет команду. Прекращаются подковерные игры в топ-менеджменте, что немаловажно, поскольку во многих компаниях 50 % энергии тратится на борьбу друг с другом, доказывание, кто круче. Сегодня у нас этого нет, все решается проще и получается быстрее.
Кроме того, мы прокачиваем себя с точки зрения контекстуальных тренингов. Учимся у Владимира Шубина, Владимира Герасимова – одних из самых элитарных коучей страны. Берем в свою корпоративную культуру такие девизы, как:
• не бойся быть уязвимым;
• показывай свои слабые места;
• команда должна поддерживать;
• не бойся показаться некомпетентным;
• проще смотрите друг на друга.
К примеру, в команде мы никого не называем по имени-отчеству. Меня называют Коля – не Николай, тем более не Николай Валерьевич. Это позволяет людям чувствовать себя ближе. Культура в коммуникациях серьезно прижилась и сильно помогает.
Всегда важно отмечать лучших людей компании. Если ты лучший продавец, лучший рабочий на заводе, лучший менеджер, который продал больше всех, – у тебя должно быть все: призвание, фотографии с генеральным на ужине, поездки на все большие корпоративы или другие крутые мероприятия.
ПРОГРЕСС КОМПАНИИ ОБЕСПЕЧИВАЮТ ЛУЧШИЕ ЛЮДИ, И СОЦИАЛЬНЫЙ ЛИФТ ВНУТРИ ФОРМИРУЕТСЯ ИЗ НИХ. ПОТОМ ОНИ СТАНОВЯТСЯ ЛУЧШИМИ УПРАВЛЕНЦАМИ, И ВАЖНО, ЧТОБЫ ИХ ЗАМЕТИЛИ.
Поэтому в компании сегодня многое выстроено – система рейтингов, система подсветок. Плюс в компании обязательно должны быть культовые события.
Например, у нас за год проходит два больших мероприятия: день ювелира – его отмечаем громко, торжеством на 500–700 человек, прежде всего зовем рабочих завода – и день рождения компании, где также выделяем лучших, дарим подарки.
Так формируется культура: делать быстрее, продавать больше, обеспечивать лучший сервис.
БЫТЬ ЛУЧШИМ СТАНОВИТСЯ МОДНО – НЕ ВЫПЕНДРИВАТЬСЯ, А ДЕЙСТВИТЕЛЬНО БЫТЬ НА ВЫСОТЕ.
Но ничего не меняется и не движется просто так, всегда нужно подогревать процессы. Если ты как лидер в своих действиях не опираешься на философию компании, даже если пишешь ее на каждом углу, – никто не будет на нее опираться. Если ты не мыслишь категориями прибыли, дохода, то никакой топ-менеджмент так мыслить не будет. Поэтому роль руководителя всегда ведущая.
Своим поведением необходимо демонстрировать ровно такой же подход к делу, который декларируешь. Если говоришь, что руководители должны знать своих лучших людей, а сам их не знаешь – это проблема. У нас работает 8000 человек, но лучших я знаю, потому что раз в квартал еду с ними на ужин, посещаю события, корпоративы.
Есть такое армейское сравнение: чем отличается замполит от командира? Замполит говорит: «Делай, как я говорю», а командир – «Делай как я». Это ключевое различие, потому что «делать как я» – задачка не из простых. Зачастую руководители, генеральные директора и собственники думают, что никто не выполнит задачу лучше них. Порой они правы, но это приводит к порочному кругу – ты постоянно участвуешь в решении задач, а закон такой: кто в обсуждении задачи самый главный, на том и ответственность. И если присутствуешь, значит, это ты, если собственник – значит, он. Как только перестаешь лезть во все дела, результат получается лучше. Даже больше скажу: было несколько кейсов, когда без моего участия сделали превосходно.