Кондитерская фабрика «Победа» – это семейный бизнес. В начале 90-х мы с женой из науки и педагогики ушли в предпринимательство и, заработав порядка миллиона долларов, поняли, что пора развивать собственное производство. Шоколад всем нравился, поэтому в 1999-м решили создавать производственную компанию.
Многие, кто открывался одновременно с нами, спустя несколько лет продали компании или закрылись. Сегодня на рынке преобладают мультинационалы и приватизированные в 90-е советские, а ныне российские компании. А мы ничего не приватизировали – и даже не ожидали, что маленький семейный бизнес превратится в крупную компанию. Все 24 года с момента выпуска первой продукции мы устойчиво развиваемся, ежегодно в плюс на 15 % – это максимум, возможный без привлечения стратегических инвесторов.
В 90-х на российском рынке появились Mondelez, Mars, Nestle – гиганты, продуктовый портфель которых сформирован в основном в послевоенное время. Все они специализировались на молочном, очень сладком шоколаде и батончиках, которые потребляют люди в возрасте от 10 до 30 лет. Мы же ориентировались на покупателей 35 лет и старше, которые уже думают о здоровом питании, поэтому ушли в сторону горьких и темных сортов шоколада, искали у поставщиков качественное какао. Мы выбрали не конкуренцию с гигантами, а принципиально другой подход.
И это принесло отличные результаты. С 2018 года мы активно занимаемся внешней торговлей и сейчас одни из лидеров в экспорте кондитерской продукции из России. Работаем на дружественных территориях: на Ближнем Востоке и в Азии, в Китае, мы есть во всех дьюти-фри на внешних линиях – поскольку продукция вкусная, красивая и ассортимент подходящий.
На рынке огромное количество иностранных игроков, плюс советское наследие в виде «Объединенных кондитеров». Поэтому для себя мы видели единственный путь – сделать то, чего нет на рынке. Сначала работали на маленькой марже, предлагали хороший продукт по низкой цене, когда зарабатывали все, кроме нас. Однако это дало возможность сделать имя.
ОПЫТ СТАЛ ДЛЯ НАС СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПРИНЦИПОМ: НЕ ДЕЛАТЬ КАК ДРУГИЕ И ДУМАТЬ, ЧТО ДЕЛАЕШЬ.
Здесь приведу интересный пример. В кризис 2008 года типовая рекомендация бизнесу звучала так: «резать косты»[15], ждать, пока все рассосется. Мы же приняли противоположное решение – открыть собственные отделения продаж по всей стране. В результате за три-четыре года запустили порядка 40 отделений с собственным персоналом и складом, который занимается дистрибуцией только нашего продукта. Далее, поскольку крупные игроки активно действовали в городах, мы пошли по областям и только потом заходили в город. Так, пока все пересиживали кризис, мы построили хорошую структуру продаж.
Лично я в работе на риск, как в рулетке, не шел никогда.
ПОДХОД «СНАЧАЛА ВВЯЖЕМСЯ, ПОТОМ ДУМАТЬ БУДЕМ» В БИЗНЕСЕ ОБХОДИТСЯ СЛИШКОМ ДОРОГО.
Поэтому мы выбрали приближенный к научному вариант – собрать максимум информации, проанализировать ее и синтезировать решение. При этом изучаем разные источники информации, проводим разные эксперименты, подтверждающие одну и ту же гипотезу. Если есть противоречия, нельзя принимать решение интуитивно – 80 % нужно продумать на берегу и 20 % оставить на «докручивание» по ходу. Тогда результат получается быстрее и дешевле.
Следующий принцип тоже общеизвестный:
ЕСЛИ ДЕЛАЕШЬ ДВА РАЗА И ПОЛУЧАЕШЬ ПО ЛБУ, НЕ НАДО ДЕЛАТЬ ТРЕТИЙ РАЗ В НАДЕЖДЕ, ЧТО БУДЕТ ПО-ДРУГОМУ. НУЖНО ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ ПРЕДЫДУЩИЕ ДВА УДАРА И ПОМЕНЯТЬ ТАКТИКУ.
Это стандартный научный подход: если эксперимент дважды провалился, меняй план проведения эксперимента.
Еще из науки – протоколируй все свои действия, описывай ход эксперимента и полученные результаты. В бизнесе, соответственно, описывай бизнес-процесс и фиксируй, что получается. Не пытайся построить серьезную структуру на устных преданиях – мол, так исторически сложилось. Обязательно, как только запустил процесс и эмпирически понял, как правильно, начинай формализовывать и возвращайся эпизодически, проверяй, что нужно дополнить. Описательная часть бизнес-процесса – регламентирование – тоже из науки: четко, подробно описывай, иначе забудешь, что делал и почему так получилось.
Под моим руководством в компании фактически вся продажная и административная часть: финансисты, снабженцы, бухгалтерия, маркетинг, разработка новых продуктов, дизайн упаковки, структура продаж. В каждом отделе работают совершенно разные люди, с разным набором качеств и компетенций. Чтобы ими управлять, важно понимать, что каждому из них нужно. Например, дизайнерам важна творческая составляющая, они конкурируют между собой, но хорошо работают в команде, поэтому для них рассчитываем фиксированную оплату с переменной частью в зависимости от результата. Продажникам нужны более индивидуальные решения. Хороший продажник – как охотник: может быть эмпатичным, приятным для людей, но не хочет работать в команде, для него важен личный результат, поэтому переменная часть в его доходе будет больше.
Как учит Адизес, руководителю важно понимать позицию сотрудника в компании, его слабые и сильные стороны. По этим принципам команду и подбирали: где нужен производитель, а где интегратор, администратор или предприниматель. Учитывали, что предприниматель с администратором не сочетаются, но могут, если между ними интегратор – один дополняет другого.
На мой взгляд, мотивация для сотрудника – это в первую очередь положение в компании и деньги. Но еще один важный фактор – когда владельца компании лично интересует, что происходит у конкретного сотрудника, и он готов это обсуждать.
Основное качество любого моего сотрудника – упорство в достижении цели. В зависимости от типа личности человека, у каждого свой способ получить результат, нет единого универсального способа.
В каждом направлении бизнеса, в каждом подразделении в каждый момент времени есть энное количество способов выполнить задачу. Главное – не придумать идеальный способ, а довести дело до конца, не потеряться по дороге, не потерять мотивацию, не уйти в выгорание и так далее. Это определенный уровень развития, когда человек научился владеть собой и, соответственно, управлять окружающими тоже.
Основное в процессе трансформации компании – преодолевать сопротивление, убирать возражения сотрудников, потому что никто не хочет двигаться с места. Половина задач руководителя в этот период – постоянное разъяснение, зачем необходима трансформация, что мы получим как компания, что получит сотрудник лично. Плюс, естественно, материальное стимулирование и отслеживание – жесткое управление, если необходимо.
Нужно понимать, кто из сотрудников способен работать достаточно долго, чтобы провести трансформацию. В компании есть проекты на два-три года, и те, кто их реализовал, – уже победители, к ним нужно подтягивать остальных. Однажды почувствовав вкус успеха, сильные быстрее будут реализовывать следующий проект, остальные пойдут следом, вдохновленные. Главное – создать это ядро методом перебора.
Будучи лидером, в офисе я также использую научный подход: не выделяю любимчиков, изначально ко всем доброжелателен, требователен, не грублю, не повышаю голоса. Если критикую, то не личность, а результат. Перед критикой обязательно даю человеку понять, что в целом хорошо, но в конкретном месте есть проблемы, которые надо исправить. Такой подход к управлению научным коллективом, который состоит из интеллектуальных и самолюбивых людей, работает и на администрировании бизнес-команды. Поэтому текучка у нас минимальная.