У каждого из нас есть внутренний потенциал, который мы не реализуем. Исторически сложилось, что менталитет жителей РФ часто не позволяет завышать планку. Поэтому, если рядом человек, который норовит выбить вас из зоны комфорта, – считайте это большой удачей.
Расскажу историю. У нас в службе доставки работал парень – лучший водитель. Успевал развести больше заказов и заканчивал раньше остальных. Однажды я поехал с ним, посмотрел, пообщался и понял: человек мыслит как управленец. Более того, его рабочий день настолько высокоорганизован, что я сразу понял, почему он считался лучшим в отделе.
После поездки у нас состоялось несколько бесед, в которых мне удалось показать ему его же потенциал и буквально заставить поверить в себя. В итоге парень построил хорошую карьеру и уже много лет занимает руководящие позиции. Таких примеров знаю несколько десятков!
ВАЖНО УМЕТЬ СВОЕВРЕМЕННО ОПРЕДЕЛЯТЬ ПОТЕНЦИАЛ ЧЕЛОВЕКА И ПОМОГАТЬ ЕМУ РЕАЛИЗОВАТЬСЯ.
Я благодарен судьбе, что смог сделать это десятки раз. Практическая помощь в развитии талантливых людей стала одним из главных смыслов моей жизни.
В моей трудовой биографии есть целая плеяда молодых людей – бывших водителей, торговых представителей, мерчандайзеров и промоутеров, – которые сделали хорошую карьеру. Да, их необходимо было многому научить, дисциплинировать, но самое главное – вдохновить. Через доверие и уважение заставить поверить в свои способности. Например, к молодым людям 17–25 лет (это период становления личности) важно относиться как к взрослым. Не кричать, не унижать, не троллить, а терпеливо подсказывать, что нужно. Это формирует сильный внутренний стержень.
Смотрите людям в глаза
У меня свой подход к выбору кандидатов в команду. Я не читаю резюме, но общаюсь с каждым лично, ищу качества и скиллы, которые нужны в команде для достижения результатов.
Эффективная команда – как организм человека: четыре классные левые ноги не дадут результата, который будет достигнут с верным набором конечностей.
Пять главных качеств, на которые я смотрю на собеседовании:
1. Умение общаться – развитые коммуникационные навыки.
2. Умение вдохновлять – способность заряжать и вести за собой, рекрутировать окружающих в свою идею.
3. Навык быстро действовать в неопределенности – устойчивость к эмоциональным и физическим вызовам, способность сохранять спокойствие и хладнокровие.
4. Открытость всему новому – отсутствие стереотипов в мышлении, конструктивное восприятие обратной связи и умение учиться на ошибках.
5. Честность.
Копайте глубже
Когда ищу в команду крупного управленца, например директора по развитию и управлению бизнесом в регионе, сразу говорю, что нам не интересны люди на такой же позиции в другой компании. Во-первых, у них уже сложились стереотипы; во-вторых, такие специалисты стоят дорого; в-третьих, они уже добились своей позиции и устоялись в ней.
Поэтому предпочитаю взять человека, потенциально готового к этой роли, который по определенным причинам на текущем месте не может занять это место. Для него это будет повышением, а значит, и мотивация у него сильнее в два раза. Он переходит на другой уровень, где нужно доказать свою пригодность и профессиональную способность быть лучшим руководителем.
Коэффициент жизненной энергии
Я всегда делил сотрудников условно на два типа: первый двигает бизнес, проактивный, заряженный, а второй просто работает за зарплату. Конечно, я заинтересован в первом типе.
Как же определяю идеального кандидата?
ЕСЛИ ЧЕЛОВЕК ЗАРЯЖАЕТ ЛЮДЕЙ ВОКРУГ, ПОГРУЖАЕТ В СВОЕ МИРОВОЗЗРЕНИЕ – ЭТО ДОРОГОГО СТОИТ, ОСТАЛЬНЫЕ НАВЫКИ – ТЕХНИЧЕСКИЕ.
Нужно искать людей, у которых нет барьеров, способных двигать мир. Их главное отличие – высокий коэффициент жизненной энергии. Их всегда немного, но они необычные, неординарно мыслящие. Мне удавалось находить таких, и они успешно справлялись с задачами, которые до них никто не мог решить.
Основной урок, который я вынес, проведя сотни собеседований, – не искать высокий IQ или даже EQ (эмоциональный интеллект), а делать упор на людей с высоким коэффициентом жизненной энергии.
Идеальное соотношение сил в команде
Прежде я думал, что можно на 100 % сформировать команду из идеальных сотрудников, как описал выше. Но найти их непросто! Поэтому бо́льшую часть своей карьеры сталкивался с другой реальностью. Если у вас 30 % людей, которые двигают бизнес и заряжают, и 70 % обычных сотрудников, вы – счастливый менеджер! Потому что 20 % – это грустная ситуация.
В SPLAT сейчас порядка 80 % людей двигают бизнес и живут этим буквально с утра до вечера. В этом, наверное, основное отличие команды SPLAT.
Найдите то, что объединяет
От чего зависит успех любого дела? Конечно, от людей, которые им занимаются. Искренность, оптимизм и желание изменить мир к лучшему – вот что объединяет всех, кто работает в моей команде.
МЫ ВЕРИМ, ЧТО МОЖНО ЖИТЬ БЕЗ ВРАЖДЫ И НАСИЛИЯ, ЧТО КАЖДЫЙ ЧЕЛОВЕК – ТВОРЕЦ СОБСТВЕННОЙ ЖИЗНИ И СЧАСТЬЯ.
У нас есть суперспособность – создавать уникальный продукт, чтобы люди встречали каждый новый день с улыбкой. Эта общность интересов – главная движущая сила на пути к любой цели. Когда строю команду и выбираю людей, помню об этом.
Именно работа со своим эго помогает выйти на качественно новый уровень.
Раньше подбирал сотрудников, похожих на меня настолько, что они с полуслова уже понимали, куда бежать и что делать. Это классный и эффективный подход, но, достигнув потолка с командой «близнецов», перестаешь развиваться и стагнируешь.
Только через 10 лет управления ко мне пришло осознание, что команда становится по-настоящему мощной, когда собираются разносторонние сотрудники, часто в своей области умнее и профессиональнее руководителя.
Важно не бояться набирать тех, кто может открыто оспорить мнение руководителя или предложить другие пути решения проблем.
КОМАНДА ДОЛЖНА БЫТЬ СИЛЬНЕЕ И УМНЕЕ ЛИДЕРА – ЭТА ФОРМУЛА УСПЕХА ТОЧНО РАБОТАЕТ.
Роль руководителя в этом случае становится стратегической. Его цель – управлять мотивацией сотрудников и повышать престиж компании, чтобы люди были счастливы и хотели быть частью процесса. Тогда все работают не покладая рук.
При этом по-настоящему можно замотивировать только каждого отдельного человека, а не всю команду целиком. Одному нужна жесткая рука, другому – похвала, третьему – деньги. От понимания разных мотивационных паттернов зависит общий успех.
Не верь глазам, не верь словам
В своей профессиональной деятельности я много раз использовал инструмент оценки персонала – ассесмент, как внутренний, так и внешний. Его основная цель – калибровка сотрудника на критически важной позиции. Это необходимо, чтобы своевременно понять сильные и слабые стороны человека, а затем создать ему план индивидуального развития, чтобы улучшить одну-две западающие компетенции. Также этот метод позволяет определить ограничители – дирейлеры (способности, которые могут мешать карьерному развитию).
Каждый раз, когда используете ассесмент (особенно внешний, с привлечением агентства и профессионалов из индустрии), рекомендую максимально аккуратно подходить к определению ограничителей у ключевых сотрудников и не торопиться делать организационные выводы.
На практике у меня было два ярких примера, когда обратная связь и выводы центра оценки советовали уволить человека. Однако интуитивная вера помешала мне сделать это. Сейчас эти сотрудники работают национальными директорами в двух крупнейших FMCG-компаниях России.