В России происходит большое преобразование в предпринимательской сфере. В 90-х в основе лежали защита бизнеса и жесткость в принятии решений. Затем мы видели бурный рост экономики, циклы кризиса и роста. Сейчас актуальные тенденции – снижение демографии и безработица, которая стремится к нулю.
СЕГОДНЯ ПОНЯТИЕ «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ» ПРИОБРЕЛО БОЛЬШУЮ ЦЕННОСТЬ. КАЧЕСТВЕННЫХ ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ ВСЕ МЕНЬШЕ, И МНОГОЕ ЗАВИСИТ ОТ СПОСОБНОСТИ ЛЮДЕЙ РАСКРЫВАТЬ СВОИ ТАЛАНТЫ И ВОЗМОЖНОСТИ, А ТАКЖЕ ГОТОВНОСТИ ОБУЧАТЬСЯ И ОБУЧАТЬ.
Последствия советского воспитания, где ты «должен и обязан», многим мешают реализовать внутренний потенциал, но достичь высот возможно только с командой эффективных людей. В 90-х не было такого объема информации и скоростей изменений, что сейчас. Лидер мог фокусироваться только на интуиции. Сейчас происходящее невозможно «вместить в одну голову», нет таких киберлюдей. Поэтому тема команды важна, и я продолжаю ее изучать.
Мой карьерный путь начался с «большой четверки» – KPMG[12]. Там, как и в других компаниях европейского формата, один из самых значимых вопросов, который ставился перед командой руководителей, звучал коротко: «Кто?» От него зависит любое развитие: построить космический корабль – без проблем, с хорошей командой можно и построить, и даже полететь на Марс. И наоборот: каким бы гениальным ты ни был, отсутствие нормального коллектива несет большие риски завалить проект.
Даже продукт сейчас не так приоритетен, как команда.
ЛЮБАЯ ИДЕЯ – ВСЕГО 20 % УСПЕХА, ОСТАЛЬНОЕ – ВОПРОС РЕАЛИЗАЦИИ. А ДЛЯ ЭТОГО НУЖНЫ ПРАВИЛЬНЫЕ ЛЮДИ, ГОТОВЫЕ ДУМАТЬ, ПРИНИМАТЬ ИНОГДА НЕСТАНДАРТНЫЕ РЕШЕНИЯ И БРАТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.
Для них глупые вопросы – не заданные, а совершать ошибки – нормально. Главное – не одни и те же каждый раз.
В наше время ценятся гибкость, адаптивность, обучаемость. Ценятся люди, которые умеют слушать и слышать, синхронизироваться и чувствовать коллег и партнеров. Потому что сейчас в экономике и бизнесе не спринт, а командный марафон. Важно, чтобы сотрудники умели без жестких регламентов выстраивать бизнес-партнерство: позвонил, встретился, поговорил, выслушал позицию, вышел с предложением. Чтобы не возникали конфликты и борьба внутри коллектива, чтобы все стремились к общему результату.
Личные амбиции, конечно, тоже должны быть, но они вторичны после командной цели. Героизм – плохое качество. Еще Нассим Талеб об этом писал, и я согласен с ним: ситуацию лучше предотвратить или предупредить участников, а не спасать.
ЕСЛИ ТЫ ПЕРЕРОС КОМАНДУ ПО ТЕМ ИЛИ ИНЫМ АСПЕКТАМ, ЗНАЧИТ, ПЕРЕХОДИШЬ В ДРУГУЮ «ЛИГУ», И ЭТО НОРМАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС.
Для руководителей на первый план выходит такое качество, как эмпатия – расположение людей, распределение возможностей, создание доверительной атмосферы. Я пошел учиться в «Сколково» на Executive коучинг и менторство, чтобы помогать партнерам и командам раскрываться, лучше понимать себя, свои цели. Ведь на работе люди проводят бо́льшую часть жизни, поэтому важно сохранять их мотивацию к действию и принятию решений, особенно в условиях неопределенности и быстрых изменений.
За 18-летний опыт я участвовал более чем в сотне проектов с разными командами. Людей всегда оценивал по навыкам, понимая задачу и этап развития проекта. Спокойно беру человека из другой индустрии, если у него есть нужные компетенции для конкретной ситуации. Естественно, знать специфику необходимо, но куда важнее не быть зашоренным на определенные экспертизы.
Знание, достойное регламентов, – это уровень эксперта. С точки зрения топ-менеджмента профессионалу необходимы именно квалификация и границы человека в его решениях, совпадение с текущей командой, с ожиданиями собственника. Единственное, стоит обратить внимание на масштаб бизнеса и опыта: если прежде человек работал с 30 людьми в подчинении, с 300 он рискует не справиться. При этом, если у него подходящий склад ума и мировоззрение, можно взять его как заместителя текущего руководителя и смотреть, раскроется или нет.
Кадровый резерв и ротация – это нормальная, даже необходимая практика. Нужно периодически менять команды: у всех есть предел. Чтобы развивать бизнес и самому двигаться дальше, руководитель должен создавать коллективам возможности для развития.
Бо́льшая часть моего опыта – это работа с человеческим капиталом, выстраивание команд для достижения стратегических целей и задач. Причем под разные этапы развития компаний требуется разный набор компетенций и инструментов мотивации.
ЛИДЕР – СВОЕГО РОДА «ИГРАЮЩИЙ ТРЕНЕР», КОУЧ, КОТОРЫЙ ПОНИМАЕТ ВИДЕНИЕ, РИСКИ, КОНЪЮНКТУРУ, СОБИРАЕТ КОМАНДУ. И ДАЛЬШЕ, КОГДА КОМАНДА ИДЕТ УВЕРЕННО, НАНИМАЕТ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО УПРАВЛЯЮЩЕГО ИЛИ ПЕРЕДАЕТ ЭТУ РОЛЬ СОТРУДНИКУ ИЗ ТЕКУЩЕГО СОСТАВА КОМПАНИИ.
Сначала нужно понять, чего хочет человек, что ему нравится, где он себя видит, куда идет. Дальше вопрос – насколько он готов открываться и быть гибким?
В зависимости от конъюнктуры, бывают разные задачи и цели. Если есть время, то можно растить команду. Тогда ставишь сотрудникам финансовые и личные цели. Далее выстраиваешь план развития карьеры, рекомендуешь курсы, книги, фильмы, спорт. Делишься опытом, проводишь one-to-one[13], чтобы понять, что для человека важно и почему.
Если, наоборот, результат нужен быстро, набираешь «звезд» в каждое подразделение: им нужна только поддержка и синхронизация. С точки зрения развития это чистая социализация: каждый ощущает себя лидером. Но когда вокруг тебя еще пять таких же крутых специалистов, нередко многие начинают искрить, происходят «звездные войны». Руководителю тогда правильно выступить в роли медиатора, стабилизировать команду и решать внутренние конфликты. Здесь необходимо принять общий манифест, принципы работы, «что мы делаем, а что – нет».
Первое – не рекомендую эмоционировать. При работе с людьми всегда надо знать, что момент пройдет: покричали, наехали друг на друга – потеряли время, да еще и осадок остался. Я встречал таких руководителей и воспринял как урок: подобное поведение больше разряжает и демотивирует, лишает желания что-либо предлагать в дальнейшем. Важно также не принимать поспешных решений, не реагировать на человека эмоционально. Это негативно сказывается на сотрудниках и атмосфере вокруг. Лучше взять паузу, на 360 градусов все проанализировать и вернуться с конструктивом.
Второе – это сплетни, особенно с топ-командами. Любые попытки нужно рубить на корню: неважно, кто подходит и что говорит. Коллективу с самого начала важно объявить правила, а лучше вместе принять несколько табу: что вы как команда не делаете никогда.
Третье – должна быть дистанция. Важно не превратиться в «семью» или социализм. Для владельцев бизнеса это, конечно, красиво смотрится, но потом в один момент все процессы останавливаются, поскольку новые люди не появляются, все держатся друг за друга. Я всегда транслирую, что мы – профессионалы. Сегодня работаем вместе, а завтра должны быть готовы пожать друг другу руки и разойтись. Это деловые отношения, эмпатия и уважение.
Итак, существенная часть успеха в бизнесе – это человеческий капитал. И дополнительный инструмент для руководителя в работе с людьми – умение слушать и правильно задавать вопросы.
Ты можешь знать решение, но если сейчас его озвучишь, оно будет считаться твоим. Сотрудник, который пойдет его выполнять, скажет: «Я сделал так, потому что ты сказал». Поэтому важно задавать вопросы подчиненным: «Как ты видишь ситуацию? Какие задачи мы должны решить в этот период? Почему именно эти? Какие сроки?»
Тогда человек становится участником решения, принимает его и отправляется реализовывать как собственное. Лидер, если изначально знает правильный ответ, может фасилитацией или коучингом помочь сотруднику прийти к ответу. Это похоже на взаимодействие с ребенком: если хочешь, чтобы он научился есть ложкой или завязывать шнурки, дай ему возможность это делать самому. Если он будет пробовать, рано или поздно научится, но на это уйдет много времени. Поэтому, когда спешишь и говоришь: «Давай я быстро завяжу!» – в этот момент задумайся: ты решаешь свою задачу или хочешь, чтобы ребенок научился это делать?
В работе то же самое: либо ты один пашешь в поле, либо учишься доверять и помогать, чтобы команда обрела самостоятельность и не боялась предлагать решения. Да, это занимает много времени. Но это долгосрочная окупаемая инвестиция для тех, кому важен доход, а не полный контроль.