Все крупные компании проходят через несколько этапов при формировании стратегии: вначале приглашают серьезных консультантов, которые за большие деньги «предсказывают будущее», пишут документ на 50 страниц, кладут его в шкафчик и иногда показывают акционерам.
В «Лиге Ставок» мы тоже так поступали, но за последние пять лет подход сильно изменился. Не факт, что нынешняя система идеальна, зато вполне рабочая и результативная.
Мы осознали, что стратегия – «живой» документ. Что я под этим подразумеваю? В нем не нужно досконально указывать, что компания делает каждый день или месяц. Документ должен наметить цель, куда идем, и описать ее важные критерии: осязаемость, ощутимость, понятность и амбициозность.
Здесь тонкая грань, поскольку
ЦЕЛЬ ДОЛЖНА ЗАЖИГАТЬ, НО НЕ НАСТОЛЬКО, ЧТОБЫ УЖЕ ТУШИТЬ.
Однажды акционеры и топ-менеджмент озвучили грандиозную цель, которую мы приняли. Но когда спустили задачи на сотрудников, те покрутили у виска и сказали: «Опять навыдумывали! Но работу делать нам, и мы сделаем по-своему». Подобный разрыв для компании катастрофичен.
Поэтому сейчас пишем стратегию так, чтобы она опиралась на обоснованные понятные цифры, которые есть у компании. Сначала сравниваем данные относительно самих себя, потом изучаем, что происходит на рынке. В нашей нише он довольно закрытый, публичной информации про конкурентов нет, поэтому основываемся на экспертном понимании. Далее обсуждаем, можно ли с этим жить. Здесь возникает много жарких споров, но этот процесс самый важный в стратегическом планировании. Написать видение, миссию на пять лет – легко. Сложнее – приземлить их в реальность и цифры.
Ключевые действия в этом направлении: как можно больше взаимодействовать с разными этажами компании в иерархическом плане; выслушать узких специалистов – начиная с дизайнера, который скажет, какой цвет в тренде на следующий год, заканчивая узнаваемостью бренда. Из подобных бесед в качестве выводов брать хорошие идеи для нашего будущего и параллельно укладывать их в задачи. Так формируется конкретная финансовая цель.
Бизнес – это коммерция, куда все приходят достигать и зарабатывать, и мы не исключение. Результаты своей деятельности оцениваем в четких финансовых показателях, как спортсмены – в скорости, длине прыжка или счете.
Дальше обсуждаем: кто мы? «Лига Ставок» 15 лет позиционирует себя больше как государственная компания, которая стремится привести рынок в правильное регулирование, создает симбиоз между спортом и букмекерством. Наши акционеры придумали ЦУПИС[11], который позволил спорту получать 85 % денег не от государства, а от букмекеров напрямую. Это называется целевым отчислением. Мы за win-win взаимодействие для спортсменов, букмекеров и игроков.
Затем приземляем стратегию на понимание, кем мы хотим оставаться и кем хотим стать. Формируем четкие, понятные шаги. Если в предыдущие годы рассуждали так: «Давайте потратим больше денег – получится что-нибудь классное, может быть». Сейчас менеджмент ориентирован на соревнование не размером бюджета, а потенциалом мозгов.
По секрету скажу: в нашей внутренней стратегии есть даже нецензурная лексика. Это наш документ, который мы решили сделать дерзким, смелым и, что особенно важно, живым. Потому что в начале пути прописывали серьезную, жесткую стратегию на пять лет, но она никак не пригодилась. Сейчас пишем на три года, с пролонгацией на год и возможностью ее корректировать.
СЧИТАЮ ОСНОВОПОЛАГАЮЩИМ ПРЕИМУЩЕСТВОМ УМЕНИЕ ПЕРЕСТРАИВАТЬСЯ. ДАЖЕ ЕСЛИ ЗАДАЧА ЗАПИСАНА В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ, НО МЫ ОСОЗНАЛИ, ЧТО ИДЕМ НЕ ТУДА, КУДА ХОТЕЛИ ИЗНАЧАЛЬНО, – ОСТАНАВЛИВАЕМСЯ И ДУМАЕМ, КАК ПОМЕНЯТЬ ВЕКТОР РАЗВИТИЯ, ЧТО ВООБЩЕ ДЕЛАТЬ.
Когда каскадируем стратегию сотрудникам, большинство из них не понимают, зачем она им нужна, но в то же время сами ее требуют. Реализуем задачу путем личного вовлечения всего коллектива через директоров, лидеров мнений, объяснение «зачем и почему». Это длинная, рутинная работа с повторяющимися встречами, с разъяснениями, как каждая задача коррелирует с поставленной целью. Позже человек начинает понимать свои задачи, промахи и соединять успешные проекты с тем, что создает компания. Возникает связка, которая делает понятными его жизнедеятельность и рабочие задачи. Появляется ощущение сопричастности и понимание своего вклада.
Самая неприятная часть – проверка. Мы поняли, что в этом процессе критически важно не бояться жесткого контроля. Именно жесткого. Потому что для всего коллектива, для русского менталитета, контроль – негативное слово. Но я часто привожу внутри команды пример с малышом. Что он хочет получить от родителей? Границы дозволенного. Если у ребенка границ нет, у него разрушается психика, он становится нервным, ему тяжело существовать, он не чувствует себя в безопасности, поскольку не понимает, что можно, а что нельзя делать.
То же самое и в командах. Контроль через KPI, метрики, обратную связь получается позитивный, как инструкция. А когда он еще и правильно позиционируется, достигать целей легче и проще.
Когда все вышеперечисленное соединяется в единую структуру? Договорились о красивой миссии, которую можно в книге написать или рекламный постер сделать. Дальше зафиксировали стратегическое видение: чего хотим достичь, какие мы, как выглядим снаружи и внутри. Затем прописали четкие показатели, метрики, задачи каждого сотрудника. И начинаем спрашивать, кто что сделал / не сделал. Тогда все потихонечку запускается в работу.
Звучит все классно в теории, но на практике это огромный постоянный труд. Причем, естественно, он вызывает мощное сопротивление в команде. Потому что всем нам свойственно ходить по привычной дорожке.
В компании так не работает – нужно развиваться, адаптироваться, двигаться. Если сотрудники действуют неправильно, нужно поменять маршрут, предложить более удобный, понятный, быстрый, вне бюрократических процессов. И это трудно, потому что всегда найдутся надзиратели, которые скажут: «Ничего менять нельзя». Особенно если часть сотрудников работает с момента основания компании. Они уверены, что лучше всех все знают. Поэтому доносить бывает сложно. Но с третьего, четвертого, десятого раза человеку становится проще, он понимает, для чего необходимы корректировки.
Приведу пару примеров. Мы единственные в России, кто сделал социализацию внутри букмекера. В мобильном приложении «Лиги Ставок» есть своя социальная сеть «Сигнал», где игроки в специальных чатах обсуждают спортивные события, делятся эмоциями, мнениями, поддерживают друг друга. Благодаря этому появилось настоящее экспертное и дружное комьюнити внутри продукта. Такого нет ни у кого на рынке! Вначале мы получили жесткое сопротивление: «Вы сошли с ума! Какая социализация? Есть Telegram. Зачем это нужно?» Некоторые даже приносили цифровые обоснования, что работать не будет. Но у нас был такой прыжок веры – мы доверились коллегам, партнерам, большим профессионалам, – и это произвело фурор. Нововведение вызвало огромный интерес у игроков, и мы до сих пор единственные на рынке, кто делает такое.
В тот момент мы оперативно полностью скорректировали всю стратегию: теперь мы не только про игру, но и про общество, социум, общение, обмен мнениями. Начали обсуждать, раскачивать, пошли новые ветки стратегии. Все это упало в цели сотрудников, в KPI, пошли задачки – развернулась кампания.
Недавно маркетологи, изучив с аналитиками нашу базу и конъюнктуру рынка снаружи, сказали: «Давайте развивать вип-направление». Мы наконец-то увидели, что это может принести хороший доход. Оперативно поменяли долгосрочные цели, перестроили продукты – все в рамках одного года. Изменили программу лояльности, позиционирование, запустили впервые в России акцию с розыгрышем «Роллс-Ройса».
Это была ситуация, когда мы видели финальную точку, но при этом конкретный путь к ней не прописывали. Мы не остановились, а стали формировать его на ходу, с единственной оговоркой: это временная мера. Позже составим опять четкий план. Так сложилась наша главная стратегическая функция, которую выработали за эти годы.
В 2023 году мы начали «крестовый поход» по бизнес-процессам: стремились исключить все лишнее. Есть анекдот: «Сколько людей у вас в компании работает?» – «Примерно половина». Так и у нас: огромное количество действий, мероприятий и операций выполняются по привычке. Мы внимательно пересматриваем все правила и процессы в компании, и любой может быть скорректирован или удален. Это делает нас быстрее.
Из личного опыта вспоминаю фразу: «Самое сложное – сделать что-то простое». Стратегия – как раз про это. Как думаете, почему, например, айфон взлетел? Они все упростили. Почему многие сложные продукты не взлетают? Потому что мы не хотим тратить время на их изучение.
В СТРАТЕГИИ ВАЖНО СДЕЛАТЬ ВСЕ МАКСИМАЛЬНО ПРОСТО И ПОНЯТНО, ИСКАТЬ САМЫЙ ЕСТЕСТВЕННЫЙ ВАРИАНТ РЕШЕНИЯ ВО ВСЕХ ДЕЙСТВИЯХ ПО ДОСТИЖЕНИЮ ЦЕЛЕЙ И ФОРМИРОВАНИЮ ПУТИ. ТОГДА ЭТО ТОЧНО РАБОТАЕТ.
А усложнить всегда можно потом.