Один из ключевых моментов в разработке стратегии – умение подстроить ее под особенности культуры компании. Стандартные, классические схемы не всегда подходят. Например, культура «СКБ Контур» предполагает совместное обсуждение любых проектов и ситуаций. Поэтому основная задача стратегического планирования в нашем случае – договориться о ключевых моментах, чтобы у менеджмента, сотрудников и совета директоров сформировалось одинаковое понимание вектора движения и единый базис для последующих решений.
Вовлеченность в обсуждение – принципиальный элемент нашей корпоративной культуры. Для этого внутри «СКБ Контур» существуют коллегиальные органы, где люди не просто молча соглашаются с указаниями, спущенными сверху, а дискутируют как на стадии их разработки, так и на этапе внедрения.
С одной стороны, такой формат дает свои преимущества: предложения и нововведения получаются выверенными, их редко приходится менять. С другой – скорость принятия решений ниже, потому что требуется дополнительная коммуникация. Однако мы продолжаем придерживаться этого подхода, ведь он помогает вовлекать сотрудников в работу, им становится не все равно, что происходит в компании.
Перед тем как определить, как компания будет выглядеть в будущем, то есть принять стратегию, нужно понять, как все работает сейчас, то есть as is («как есть»).
Анализ нужно проводить с привлечением внутреннего менеджмента и сотрудников, что позволит получить необходимую глубину и подсветить особенности, ведь никто не знает предприятие лучше, чем те, кто здесь работает. А стратегический анализ от специализированных консалтеров дает объективную картину, поскольку внешние эксперты помогут провалидировать выводы через данные, опыт и насмотренность в работе с другими компаниями.
Первый этап условной стадии as is – изучение лучшего опыта, пройденного другими организациями. При этом также учитывается запрос на адаптивность к нашим культурным особенностям. Далее выбираем из всех специализированных консалтеров тех, кто готов подстроиться под нас, а не реализовать существующую методологию.
На втором этапе мы формулируем три блока. Предпосылки – набор основных запросов, которые должна удовлетворить стратегия. Перечень проблем, которые будут решены с ее помощью. Ценности компании – важный вводный раздел, который описывает особенности культуры компании. Миссия – границы для вариантов и способов достижения целей в рамках будущей стратегии.
Третий этап, который помогает понять исходное состояние, – оценка сильных и слабых сторон, внешних угроз и возможностей. Здесь необходимо получить объективные данные о предприятии, но при этом не уйти в абстрактные и обобщенные выводы.
После завершения стадии as is нужно принять ключевую амбицию и определить сроки стратегии. Оба термина интуитивно понятны, но для четкости дам им определения, под которыми их используют в «СКБ Контур».
Ключевая амбиция – это некое долгосрочное видение. Чем занимаемся, куда хотим идти, какой станет компания в будущем. Здесь нужна четкая формулировка, а процесс требует долгой коммуникации с акционерами, советом директоров и менеджментом. Основная задача: определить, почему именно эта поставленная цель – ключевая амбиция.
Сроки – на какой период времени мы выбираем цель, измеримую метриками, и результат, к которому хотим прийти, определяем, как должно быть, to be[9]. Затем выделяем один-три ключевых фокуса – направления изменений или развития в достижении цели.
Самый интересный этап – выработка конкретных активностей, которые помогут реализовать стратегию, закрыть дельту между as is и to be. Для качественного сбора идей лучше использовать всевозможные инструменты, привлекая сотрудников с разным типом мышления и компетенциями. Безусловно, это потребует немало времени и ресурсов. Но поскольку культура предполагает высокую вовлеченность сотрудников, это обеспечит широкую воронку идей и общность заинтересованности в результате.
Среди классических способов выработки гипотез наиболее подходящие для формирования потенциальных стратегических инициатив: TOWS, ТРИЗ, форсайт, сценарное планирование и так далее. Список можно расширять в зависимости от выделенного времени на каждый этап и количества вовлеченных участников.
Мы обычно собираем команды из менеджмента разных уровней под каждый тип выработки идеи и проводим серию мероприятий. В команду форсайта привлекаем сотрудников, склонных смотреть широко, и внешних специалистов, чтобы раскачать процесс, обеспечить разницу взглядов. Для ТРИЗ приглашаем более творческих людей, способных активно генерировать идеи. Для TOWS – тех, кто логически и аналитически мыслит. В сценарном планировании собираем коллег, которые больше думают про риски, процессы и так далее.
В финале этого этапа получается набор структурированных, понятных предложений и проектов. Отсеиваем лишнее, опираясь на ранее выбранные фокусы и возможность их изменения, ищем пересечения с другими инициативами.
САМЫМИ ЦЕННЫМИ БУДУТ ИДЕИ, НАЙДЕННЫЕ СРАЗУ НЕСКОЛЬКИМИ КОМАНДАМИ, КОТОРЫЕ ИСПОЛЬЗОВАЛИ РАЗНЫЕ МЕТОДЫ НА СТАДИИ ИХ РАЗРАБОТКИ. ИМЕННО ЭТИ ИНИЦИАТИВЫ РАЗДЕЛЯЕТ БОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО ЛЮДЕЙ, И ОНИ ВАЖНЫ С РАЗНЫХ ТОЧЕК ЗРЕНИЯ.
В «СКБ Контур» работает 12 тысяч человек. На генерацию инициатив у нас уходит около трех месяцев, на весь процесс разработки стратегии – порядка девяти месяцев. Если же в компании всего 120 человек, все идеи и мероприятия – при схожей культуре, когда требуется вовлеченность – можно реализовать в гораздо более сжатые сроки. Меньше людей, меньше перекрестных коммуникаций – все происходит быстрее.
Когда все предложения прошли отбор, наступает черед финансовой модели. Она позволяет определить, сколько нужно ресурсов, каких видов, в какой срок. Плюс – какая часть задач ложится на каждое одобренное предложение.
Затем определяем возможные риски реализации стратегии и вырабатываем план по их мониторингу и мигитации[10]. В завершение разрабатывается дорожная карта, которая показывает, в какой точке, с каким результатом мы должны оказаться.
Что делать с идеями, которые кажутся ключевыми для CEO? Я предлагаю команде обсудить их, используя любой метод выработки инициатив. Если руководству отдельных направлений кажется, что концептуально правильно идти в определенную сторону или заниматься конкретным рынком – у него есть возможность это обосновать и рассказать на внутренних мероприятиях в компании.
В момент анализа результатов становится понятно, насколько эти идеи откликнулись. Если идею руководства не принимают – вероятно, у нее мало шансов на реализацию в стратегии. Можно обсудить предложение снова, доработать или подсветить, почему его необходимо внедрить.
Ключевые выборы – от чего отказаться, чтобы неуклонно следовать принятому решению. Отказаться от освоения неподходящих рынков, исключить необоснованные инициативы, которые могут казаться правильными.
ЗДЕСЬ НУЖНО РУКОВОДСТВОВАТЬСЯ СМЫСЛАМИ, ПОСКОЛЬКУ НЕ ЛЮБАЯ ИДЕЯ, КОТОРАЯ ВЫШЛА В ТОП, ЕДИНСТВЕННО ВЕРНАЯ И ДОЛЖНА БЫТЬ РЕАЛИЗОВАНА. СНАЧАЛА НУЖНО ПОНЯТЬ, ПОЧЕМУ ОНА СТАЛА ЧАСТЬЮ ОБЩЕГО СМЫСЛА.
Фокусы задают основные направления деятельности компании, и важно отследить, насколько инициативы с ними перекликаются. Плюс делать сверку с ресурсами. Один проект может требовать много ресурсов, но давать меньше эффекта, чем другой. И тогда второй побеждает.
Также стоит посмотреть на горизонты инвестиций и найти баланс между инициативами, дающими эффект в ближайший период и в долгосрочной перспективе.
Всегда хочется, чтобы долгосрочное планирование не «заливалось в бетон». Чтобы оно отличалось адаптивностью, не устаревало слишком быстро и сохраняло ключевые договоренности на долгий срок. Этот баланс мы и стараемся соблюсти.
С одной стороны, не вносим много и часто изменения, иначе потеряем доверие к сути. С другой стороны, учитываем, что рынок и внешние факторы непостоянны. Поэтому каждый год останавливаемся, смотрим на результаты: что удалось реализовать, насколько изменился мир вокруг. Принимаем решение оставить запланированное без изменений либо поменять его составляющие.
Такие элементы стратегии, как ценности, миссия, стратегическая амбиция и фокусы, меняются нечасто. Зато сами инициативы важно актуализировать, поскольку на рынке регулярно появляются новые возможности. Необходимо определить периодические «окна» для пересмотра и обновления разных элементов стратегии.
Информирование – значимый элемент, который позволяет увеличить принятие и реализацию длительных проектов. Необходимо постоянно рассказывать команде как о самой стратегии, так и о процессе ее реализации. Причем лучше использовать разные способы коммуникации и через опросы отслеживать, насколько люди понимают и разделяют нововведения.
Продолжая известную фразу, можно сказать, что культура ест стратегию не только на завтрак, но зачастую и на обед. Поэтому еще один фундаментальный элемент стратегии – система целеполагания. Важно встроить основные долгосрочные задачи в мотивацию ключевых руководителей и не допускать ситуации, когда текущие операционные задачи расходятся с дорожной картой стратегии. Один из способов их связать – декомпозировать за счет разработки функциональных подцелей, которые помогут каждому сотруднику найти необходимое действие для реализации главного плана.
Понимание культуры компании – ключ к выработке той стратегии, которая будет реализована, а не съедена этой самой культурой при первом удобном случае.