Несмотря на кратный рост неопределенности в мире в последние годы, роль стратегии для любой компании по-прежнему важна. При этом главная особенность – гибкость и способность быстро перестраиваться.
Например, в России сейчас резко вырос спрос в молочной отрасли – значит, нужно увеличивать предложение. Но быстро повышать темпы производства в наше время невозможно. Единственный выход – импортировать.
СЛОЖНО ОДНОВРЕМЕННО БЫТЬ КРУПНЫМ И ГИБКИМ, ОДНАКО ИМЕННО ЭТО КЛЮЧЕВЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА БИЗНЕСА СЕГОДНЯ. РАВНО КАК ЯСНОСТЬ УМА И СКОРОСТЬ РЕАГИРОВАНИЯ.
Наша жизнь подвержена ритмам: сердечный, суточный, недельный. Бизнесу ритм тоже важен, поскольку обеспечивает бо́льшую устойчивость.
Мы выбрали для компании следующие ритмы: раз в квартал проводим сессии стратегического планирования, раз в неделю – совещания-«шестидесятки» (длятся 60 минут), на которых смотрим, как движемся в плане реализации выбранного стратегического курса, принимаем своевременные меры. И ежедневно у нас «адреналины» в 9 утра: сначала руководители подразделений проводят планерки, потом гендиректор проводит совещание с руководителями подразделений. Это короткие встречи, которые обязательно проходят стоя, потому что занимают буквально 10 минут. Этого достаточно, чтобы обменяться информацией.
Сессии стратпланирования более длительные, здесь можем привлекать внешних экспертов и модераторов, консультантов, потому что внешних компетенций не всегда хватает внутри компании. Все это обеспечивает нам гибкость. Если происходят, например, срывы заказов или проблемы на производстве, мы успеваем своевременно их выявить и устранить.
Что еще важно: на сессии стратпланирования мы привлекаем не только руководителей компании, но и сотрудников среднего звена, которые проявляют инициативу. Они могут принести добавленную ценность, поскольку видят многие вопросы с другой стороны. Кроме того, для них участие в совещаниях, выработке идей и предложений – нематериальное поощрение.
Для компании важно, чтобы на сессиях, в которых участвует порядка 10 человек, решения были плодом коллективного разума. Роль лидера никто не отменял, но мышление группы действует как дополнительная сила, которая позволяет найти более взвешенный вариант, зачастую невидимый на поверхности.
Начиная с 2014 года мы живем бок о бок с непредсказуемостью. Тогда в один день закрыли импорт из Евросоюза и других стран по многим категориям. Все помнят, как дальше одно потрясение накатывало на другое: кризисы, пандемия, начало СВО и прочее. Никто не мог предсказать подобное, но мы на сессиях стратпланирования еще в 2011–2012 году моделировали ситуацию: что будет, если закроют границы?
В то время мы активно импортировали из Европы. И поэтому решили особенно важные позиции производить в России. В 2013 году начали реализацию проекта по производству сыра фета. Из Европы импортировали упаковки по 500 грамм, но в России решили делать их по 300 грамм. Почему? Во-первых, диверсификация – расширить ассортимент, во-вторых, как говорится, на всякий случай. И этот случай наступил в 2014 году. Так мы сумели обеспечить устойчивость, потому что наш продукт действительно занимает важное место на полке. Нас спрашивают: «Вы что, знали?» Конечно нет! Но благодаря моделированию непредсказуемых ситуаций быстро нашли решение.
Здесь важно обратить внимание: моделирование, фантазирование – это первый шаг к поиску ответов на разные вопросы в духе «Что будет, если?». Далее необходимо вовлечение персонала в процессы проработки вариантов, чтобы появилась полная ясность по каждому из них. Результаты напрямую зависят от слаженной работы всех подразделений – от коммерческой службы до отделов маркетинга и закупок.
ВНУТРИ КОМПАНИИ ЭНЕРГИЯ И ВРЕМЯ ЛЮДЕЙ ДОЛЖНЫ ИСПОЛЬЗОВАТЬСЯ НА РАЗВИТИЕ ОБЩЕГО ДЕЛА, НА СОЗДАНИЕ ДОБАВЛЕННОЙ ЦЕННОСТИ, А НЕ НА ВНУТРИКОРПОРАТИВНЫЕ ВЫЯСНЕНИЯ (НЕ ГОВОРЯ УЖЕ ПРО КОНФЛИКТЫ).
Поэтому мы пишем девизы. Например, девиз квартала, ключевой приоритет, межфункциональный приоритет. Кратко формулируем, иногда даже в рифму, и вешаем на стенах, в кабинетах, в коридорах, в местах общего пользования. Благодаря этому у людей возникает ясное понимание, что конкретно сейчас мы развиваем, над чем все вместе работаем. Тогда сотрудники больше вовлечены, синхронизируется работа подразделений.
Не забываем про ритмы, фокусировку – не делаем все и сразу. Постепенно, шаг за шагом, в порядке приоритизации, чтобы каждый в команде понимал свои текущие задачи и цели.
Конечно, мы используем традиционные методы коммуникации: «Битрикс», «1С», другие информационные системы. Но они не заменяют живое человеческое общение. Поэтому два раза в год проводим встречу руководства компании со всеми сотрудниками. Есть аудитория, где собираемся, удаленные сотрудники подключаются онлайн. Все задают вопросы руководителю компании или топ-менеджерам. Опять же, такие сессии повышают ясность, прозрачность и степень доверия.
ЭТО ОДНА ИЗ НАШИХ КЛЮЧЕВЫХ ЦЕННОСТЕЙ, ПОТОМУ ЧТО, ЕСЛИ ДОВЕРИЕ В КОМПАНИИ ВЫСОКОЕ, ВСЕ ПРОЦЕССЫ И ИЗМЕНЕНИЯ ПРОИСХОДЯТ БЫСТРО.
Я в последнее время отошел от официального управления, но остались функции финансового контроля – это задача любого руководителя по умолчанию. Ключевая моя задача сейчас – подбор топовых руководителей и стратегическое управление: разработка новых продуктов, выход на новые рынки, новые каналы, дизайн, утверждение бренд-платформы. Это мое любимое занятие.
В конце 90-х, когда ездил по миру, в разных странах обязательно заходил в супермаркет и фотографировал полку с продуктами. Потом мы с руководителями подразделений ее разбирали. Фотография, во-первых, показывала культуру потребления в стране: что люди едят, какие у них вкусовые привычки, уровень цен – так можно было спрогнозировать мировую фуд-индустрию. Во-вторых, есть такой термин «бенчмарк» – использование чужого опыта, в первую очередь продвинутого. Но мы брали даже не продвинутые, а просто готовые решения по партизанскому и кросс-маркетингу и применяли их на своих рынках.
Тридцать лет назад, когда наша компания начала свою деятельность, образ результата был другой. С появлением первых сетей к нам пришла закупщица и сказала: «Мы открыли магазин „Пятерочка“, будем крупной сетью, дайте нам цены на 10 % ниже, чем самые низкие цены, что вы даете другим клиентам».
Меня это удивило, я стал интересоваться и изучать опыт современного ретейла, прежде всего в Европе. Потом посетил распределительные центры Walmart и Clifford. Тогда понял: розничные сети, которые в России только-только открывались, со временем будут играть серьезную роль в нашей жизни. Поэтому мы начали сотрудничать с ними, строить именно стратегию и ставить задачу быть поставщиком категории А.
Я много книг прочитал, которые рассказывали, как разрабатывать долгосрочные планы предприятия. Все они дали много важных инсайтов и знаний, но иногда жизнь подсказывала верные шаги даже раньше, чем книги.
Стратегия не может существовать без образа будущего, без картинки, которую видишь через 5–10 лет.
Потребительские привычки меняются, поэтому сегодня нужно хотя бы в общих чертах представлять, что нас ждет в 2030 или 2040 году. Важно учитывать, что происходит в мире.
Здесь необходима уверенность предпринимателя в выбранном курсе, потому что, если руководитель меняет взгляды, это ни к чему хорошему не приведет. От него потребуются энтузиазм, вера в свое дело и умение договариваться. И если раньше это можно было компенсировать промо-мероприятиями, сейчас фактор отношений играет огромную роль, особенно в экономическом пространстве.
НАВЫК УЧИТЬСЯ – КЛЮЧЕВОЙ, ПОТОМУ ЧТО ЖИЗНЬ ДАЕТ СИГНАЛЫ И НУЖНО ИХ УЛАВЛИВАТЬ, ВОСПРИНИМАТЬ, ИСПОЛЬЗОВАТЬ.
Скажу с полной уверенностью, что изначально у меня не было этих навыков. Я вырос в Советском Союзе с совершенно другими взглядами: закончил военное училище, собирался делать научную карьеру в военной академии связи. Предпринимателем стал по воле случая: логика обстоятельств всегда бьет логику намерения. Союз распался, и необходимо было искать источники для жизни. Я сам воспитывал в себе характер, настойчивость, требовательность и упорство, чтобы добиваться результатов. Когда есть компания, ответственность перед людьми, семьей, детьми – это серьезный мотивирующий фактор.
Сейчас воспитываю троих пацанов, стараюсь прививать им любовь к спорту, потому что он, помимо здоровья, позволяет вырабатывать и упорство, и характер, которые необходимы для развития предпринимательских навыков.