Прежде чем открыть свой бизнес, я сменил несколько должностей в IT-отделах крупных компаний, запускал небольшие стартапы, копил опыт. Серьезных ошибок в бизнесе не делал, хотя неудачные проекты были, но незначительные. Поэтому раскрою тему с точки зрения «Что позволило мне не „нафакапить“ в бизнесе, или Хорошо, что я это знал».
Бизнес начинал уже в зрелом возрасте и на свои деньги, точнее, практически без них. Вначале были только я и бухгалтер, но компания быстро росла: за шесть лет у нас стало 250 сотрудников. Мы добились признанного лидерства на рынке среди компаний, многим из которых по 10–15 лет. Со временем я выявил некое УТП и подход для органичного роста.
В школе у меня был одноклассник Коля по кличке Шкаф. Он вымахал под два метра ростом, когда мы все оставались маленькими. Однажды я зашел к маме на работу в госпиталь (мы жили тогда в военном городке) и встретил там Шкафа.
Тогда я узнал, что он болен: слишком быстро вырос – кости большие, а сосуды за ними не поспели, тоненькие и лопаются.
Вот эту историю я часто вспоминал, когда формировал структуру будущего бизнеса. Прекрасно понимал: компания будет стремительно и бурно развиваться. И если слишком активно наращивать проекты и объемы, процессы внутри могут не выдержать, лопнуть.
Когда собирал команду, тоже сразу учитывал: нам нужны сильные люди на перспективу крупного будущего, специалисты с большим опытом и пониманием, как компания должна масштабироваться. Поэтому с самого начала рассматривал только тех, кто уже работал в крупном бизнесе.
Второй важный момент, который помог избежать ошибок, – готовность к масштабированию. Когда работал в корпорациях, часто взаимодействовал с IT-компаниями, но искренне удивлялся, какие возможности они теряют.
Есть небольшие агентства – 50–300 человек – и крупные корпорации с десятками тысяч сотрудников. Маленькие компании совсем не стремятся расти. Я приглашал их в проект, если им не хватало компетенций, готов был помогать, тратить время, ждать, чтобы они учились. Но нет, им это неинтересно! Они 10 лет на рынке и не готовы меняться. Это сильно меня задевало и печалило, уже тогда понимал, что боль не только моя, но и многих заказчиков.
Тогда я оформил эту мысль в идею и вписал в стратегию своей компании: услуга должна быть комплексной, чтобы клиенты видели в нас партнера, а не подрядчика. Для нас это звучало так:
НЕ МОЖЕШЬ СДЕЛАТЬ – НАУЧИСЬ ИЛИ КАК МИНИМУМ ВОЗЬМИ ШЕФСТВО НАД ПРОЦЕССОМ.
Комплексность должна быть и в сфере деятельности, в которой мы эксперты. Если говорим, например, про сайты, то учитываем не только дизайн страниц, а все внутренние процессы, которых значительно больше. Видимые страницы сайтов – это верхушка айсберга, под водой – системы управления, взаимодействия, настройки и прочее. Я удивлен, что множество компаний этого не знают, не понимают. Но самое неприятное, что и желания разбираться, как правило, у них тоже нет. И в этом наше уникальное коммерческое предложение: в одной компании можно закрыть все вопросы по IT, не сомневаясь в качестве услуг.
О собственном бизнесе я задумался в студенчестве, как и многие любители деловой литературы, после книжек Роберта Кийосаки «Богатый папа, бедный папа», «Квадрант денежного потока». Они четко сформировали мое понимание и мышление. Дальше мной двигал синдром отличника (я не был отличником, но синдром был): ты не можешь делать крупный бизнес, пока в нем не разберешься.
Карьерный путь никогда меня не интересовал, мне это претило. Всегда был голоден до знаний: учился на физмате, выбирал сложные задачи; работал на технических позициях с телекомом, в банке, в ретейле, платежных системах, с кассовым оборудованием – паял, программировал, даже взламывал, когда интересовался безопасностью. Спонтанно на коленке начинал небольшие стартапы, через полтора-два года их закрывал. Работал на Assembler, C++, программировал на Unix. В какой-то момент залез в мир веб-разработки, пошли заказы на производство сайтов. Это была удивительная возможность изучить чужой бизнес: как устроены продажи, транспортировка, логистика и пр. Постепенно складывалась картинка о том, что такое бизнес.
Однажды понял, что мне не хватает практики для масштабных проектов, поэтому пошел в корпорацию в наем. Мой мир перевернулся.
Я обнаружил не только пробелы в рамках IT, но осознал, как много не понимаю в бизнесе. Для крупной корпорации важны соблюдение сроков, качество, финансовая отдача, и главный вопрос – не как сэкономить и сколько потратить на разработку, а сколько заработает компания в результате.
Позже этот подход лег в корень собственной компании, где целевая аудитория – крупный энтерпрайз, а фокус внимания стремится к качеству, надежности и прогнозируемым срокам, которые достигаются не только за счет талантливых программистов, но и за счет правильных согласованных процессов.
Большую роль на начальном этапе играли связи: я приглашал старых знакомых, с кем учился, с кем работал. Также знакомился с другими умными, интересными людьми и, что греха таить, пытался их к себе привлечь. Очевидно, что на старте никто не хотел идти в «нулевую компанию» на окраине Москвы в старом советском здании. Позже, когда нарастил штат до порядка 40 сотрудников, рынок потихонечку о нас заговорил, люди стали откликаться, некоторые приходили сами. В общем, команда собралась отличная. Я горд и благодарен каждому за это, все они сильно укрепили состав компании и команды, что позволило нам двигаться дальше.
Есть такое выражение, как «семирукий восьминог». Это стартапер, который делает все за всех, максимально занят, не может масштабировать компанию, потому что сконцентрирован на одном деле, следит, чтобы сделать его хорошо, правильно, качественно. Когда я делегировал множество процессов и задач, сконцентрировался на вещах, которые делаю наилучшим образом, компания пошла в бурный рост.
Есть книга Сергея Потапова толщиной с айфон – «50 уроков на салфетках: лучшая книга по делегированию полномочий». В ней четко и подробно описано, как руководитель может освобождать время для новых задач, выстраивать делегирование, контролировать. Практика на практике, без воды.
Эта книга помогла мне систематизировать подход в управлении, после чего начался второй ведомственный процесс. Когда нужно делегировать то, что делегировать боишься, потому сам делаешь это лучше других, как тебе кажется. Здесь важно подходить с установкой, что проблемы нет – есть задача.
ЛЮБОЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ДОЛЖЕН БЫТЬ СВОБОДЕН И ГОТОВ ДЛЯ НОВЫХ ИНИЦИАТИВ В КОМПАНИИ, НА РЫНКЕ, У КЛИЕНТА, ПОЭТОМУ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И АВТОМАТИЗАЦИЯ ДОЛЖНЫ БЫТЬ НА ОДНОМ ИЗ ПЕРВЫХ МЕСТ. ЗАДАЧА РУКОВОДИТЕЛЯ – ПОДНЯТЬ РУКИ ОТ СТОЛА ТАК, ЧТОБЫ ВСЕ ПРОДОЛЖАЛО РАБОТАТЬ.
Это крайне важно.
Раньше я максимально ревностно к этому относился, но со временем отпустил и даже научился гордиться, что могу уехать надолго, но все продолжает работать. Компания растет, тест-драйв пройден.
Ищи финансового директора с опытом работы в строительстве. В этой сфере ошибка дорого стоит, важны максимальная четкость, точность, корректность, умение общаться с людьми.
А ПРИЧИНЫ ВСЕГО ИЩИ В СЕБЕ: ПОЛОМАЛОСЬ, ПОРВАЛОСЬ, КТО-ТО ОТКАЗАЛСЯ – ТВОЯ ПРОБЛЕМА, ЗНАЧИТ, НЕ ПРЕДУСМОТРЕЛ, НЕ ПРОГОВОРИЛ, НЕ ВСТРЕТИЛСЯ ЗАРАНЕЕ.
Общайся с клиентом на его языке: бюджетирование, планирование, финансовый год, ресурсы, штатное расписание, ограниченность и сложность систем. Для больших бизнесов всегда актуальна старая шутка «Крупная международная компания возьмет в аренду дырокол». В этом вся боль гигантов: если надо срочно, проще взять в аренду, чем согласовать покупку. Когда в компании чувствуют, что общаются «со своим» человеком, начинают открыто слушать, не блокируются.
Всегда помогают анекдоты, шутки, фразы из фильмов. Они сильно сокращают время общения и глубину понимания. Это легко сближает. Культурный код важен особенно на зарубежном рынке, потому что продажник всегда должен быть «локал» – это неотъемлемая часть человека, который налаживает долгосрочные связи и отношения.
Здоровое любопытство – «Что, если?». Начиная новую инициативу, нужно понять сумму тех «костов», которые можно потратить без ущерба семейному бюджету и основному бизнесу. Важна и толерантность к ошибкам, рискам, неудачам, но не всеобъемлющая, а соизмеримая рискам.