Мне часто задают вопрос, как у нас получилось стать одним из крупнейших игроков на рынке автолизинга за такой короткий срок (компании чуть более шести лет). Для понимания: даже в кризис этот сегмент остается наиболее устойчивым к изменениям по сравнению с другими направлениями, потому что наши клиенты в силу специфики их бизнеса пополняют автопарки в любые периоды. Однако автолизинг – не только самая перспективная ниша в лизинге, но и самая конкурентная. Не у всех компаний, которые пытались выйти в этот сегмент, получилось реализовать амбиции.
Почему нам удалось? Наш успех базируется на трех китах.
Во-первых, это стабильный финансовый партнер – крупный банк, который поддерживает наши проекты, дает возможности и инструменты для развития. Лояльные условия фондирования в последние годы важны как никогда. А доверие партнера – бесценно!
Второй фактор – это люди. Вовлеченная команда фанатов своего дела в самом хорошем смысле. Причем не только в составе менеджмента, который практически не изменился с момента основания компании, но и на всех кадровых уровнях. Мы сформировали слаженную команду экспертов, создали эффективную систему планирования и организации труда. Используем инструменты мониторинга уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, направленные на открытые коммуникации и оценку персонала. При этом я лично с командой руководителей часто выезжаю в регионы, где мы собираем обратную связь через встречи с сотрудниками на местах и решаем оперативные задачи в формате «тет-а-тет».
И наконец, третий фактор успеха – стратегия, в том числе системность и четкость планирования.
ИМЕННО СТРАТЕГИЯ, ПРЕДПОЛАГАЮЩАЯ ГРАМОТНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМАНДЫ ПРОФЕССИОНАЛОВ, ПОМОГАЕТ НАМ ПОСТОЯННО ДВИГАТЬСЯ ВПЕРЕД. ПРИ ЭТОМ, НЕСМОТРЯ НА КОНКРЕТНЫЕ ПОСТАВЛЕННЫЕ ЦЕЛИ, МЫ УМЕЕМ ГИБКО МАНЕВРИРОВАТЬ И МЕНЯТЬ СПОСОБЫ ИХ ДОСТИЖЕНИЯ.
Так, благодаря накопленному экспертному опыту и профессиональной интуиции, отсутствию долгих согласований и лишних операционных действий, наша компания способна эффективно подстраиваться под любые изменения на рынке. На мой взгляд, сегодня это ключевой навык в бизнесе. Ведь авторынок, на котором мы работаем, очень динамичен. Моменты трансформации на нем мы всегда использовали как зоны роста, быстро считывая рыночную конъюнктуру и продолжая движение в нужную сторону.
К примеру, в 2019-м объявила об уходе с рынка компания-гигант автолизингового сегмента. За пару месяцев мы «подхватили» ее команды продавцов во многих городах присутствия, укрепив наше положение в этих регионах. И если прежде мы собирались дойти лишь до Урала, то благодаря своевременной реакции зашли в Сибирь, а позже – на Дальний Восток. Совсем не планировали осваивать эту территорию, но, оценив малоконкурентный рынок и представившийся шанс, решились.
В разгар пандемии в 2020-м ключевым вызовом было сохранить эффективную операционную деятельность компании без посещения офисов, клиентов, автосалонов – ключевых точек продаж. С этой задачей мы справились отлично: IT-блок сконцентрировался и перевел более 600 (на тот момент) сотрудников на дистанционный формат работы буквально за пару недель. Руководители настроили удаленные панели мониторинга деятельности, HR-отдел регулярно проводил вовлекающие и поддерживающие онлайн-мероприятия. В тот сложный для всех год мы удвоили наши объемы продаж благодаря непрерывной деятельности.
2022 год тоже все помнят. Европейские, японские, корейские бренды стали массово уходить с рынка, случилась первая паника. Многие лизинговые компании приостановили деятельность, не понимая, что финансировать. Мы же оценили шанс: покупатели обратили внимание на продукцию КНР как доступную альтернативу другим зарубежным маркам. Поэтому мы сделали более лояльными условия финансовой аренды китайской техники в нашей лизинговой компании. Сосредоточились на продаже и нарастили долю рынка в тот период.
Вернемся к стратегии. Начиная с первых стратегических карт 2019–2020 годах в основе у нас всегда лежала карта сбалансированных показателей BSC (Balanced Scorecard) – инструмент управления стратегией продаж и анализа результатов. В нашей компании – это четко структурированная модель, которая умещается на одном листе:
• верхнеуровневая амбиция (к каким результатам хотим прийти через определенный срок);
• финансовые и иные цифровые метрики, характеризующие достижение этой амбиции;
• клиентские обещания и цели (процессные, ресурсные и командные).
В карте мы всегда пытаемся зафиксировать, что будем делать с процессами и людьми, чтобы через удовлетворение потребностей клиентов прийти к финансовым метрикам и общим результатам, к которым стремимся.
BSC-карта не меняется по структуре из года в год. Но в планировании мы шагнули достаточно далеко. В первую очередь это касается компетенций.
Когда формировали первую карту, формулировали амбициозные цели, которых не удавалось достигать в течение одного года. Переносили, дорабатывали. Изначально цели были монофункциональными, а за соответствующим руководителем закреплялись определенные функции. Позже эти цели стали охватывать взаимосвязанные смежные зоны бизнеса, а реализацию доверяли уже команде экспертов.
По мере становления компании пришло понимание, что стоит планировать не только стратегическую, но и операционную деятельность. Соответственно, стратегическая карта компании постепенно обросла тактическими картами подразделений каждой функции. И если сравнить, с чего начинали и к чему пришли, получится многофакторная модель планирования.
Сначала строится стратегия компании, потом стратегии коммерческих бизнес-подразделений. В дополнение формируются тактические карты абсолютно каждой функции на предстоящий год. Все они между собой связаны и не противоречат друг другу, KPI одного подразделения синхронизированы с KPI другого, а планируемые задачи выстраиваются в одном временном промежутке. Поэтому самое глобальное, что изменилось, – стратегия через формулу BSC распространилась до уровня почти каждого сотрудника, которых на сегодня уже почти три тысячи.
Из важного: мы не только разработали карты, но и автоматизировали процессы на их основе. На платформе «Битрикс» создали форму карты и прорисовали все связи между подразделениями – это наша уникальная разработка.
Я могу в любой момент зайти в абсолютно любую карту, посмотреть связку целей и KPI между подразделениями, проанализировать ход их исполнения и достижения показателей, а также оценить их влияние на верхнеуровневую стратегическую карту компании. Плюс всегда могу оценить состав и работу проектных команд, конкретных сотрудников, которые вовлечены в реализацию цели.
Есть даже методика оценки здоровья цели: когда специалисты отслеживают, как точно спланирована и полно прописана структура достижения цели, насколько своевременно идет реализация проекта. Когда возникают отклонения, формируем отчеты и понимаем, на что обратить внимание.
Не было практически ни одного года, когда мы максимально не приближались бы к целям, амбициям, которые ставили перед собой. При этом важна была не только постановка задач, но и грамотный ежеквартальный мониторинг их выполнения с целью достижения намеченного результата. Сегодня в компании созданы специальные мониторинговые инструменты и стратегический комитет, который контролирует, чтобы весь живой организм нашей организации двигался в нужном направлении.
Если говорить про мой стиль управления, он скорее отличается от общепринятых правил.
Я ИЗ ТЕХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, КОТОРЫМ ВАЖНО НЕ ПОДДЕРЖИВАТЬ СОБСТВЕННУЮ ВЛАСТЬ, А ОТДАТЬ ЕЕ КОМАНДЕ, ОПИРАЯСЬ НА ПРОФЕССИОНАЛИЗМ СОТРУДНИКОВ И НАСТРОИВ МАКСИМАЛЬНО ЭФФЕКТИВНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ НИМИ.
Если сложится «коннект», я буду не нужна на том или ином этапе. Так работает саморегулируемая организация.
Начинала я руководителем финансового блока, к 2018 году стала лидером проекта «Газпромбанк Автолизинг». В тот момент мы преследовали важную цель – расширять команду. Рынок был свободный, но мы не ставили задачу «схантить» топовых профессионалов лизинговых компаний, а смотрели на профиль деятельности и набирали специалистов из разных сфер.
Если я смотрю в глаза человеку и понимаю, что могу ему доверять, что по базовым навыкам профильной экспертности он подходит, если вижу горящие глаза – знаю: все получится.
Иногда со временем мы начинаем мыслить узко, не всегда четко осознаем, зачем и что делаем. Для меня прежде всего важно знать, что хочет человек, видит ли он свою цель. Потому что
ОСНОВНАЯ ПРОБЛЕМА, КОТОРУЮ Я ЧАСТО НАБЛЮДАЮ ПРИ КОММУНИКАЦИИ СО МНОГИМИ ЛЮДЬМИ, – ОНИ НЕ ПОНИМАЮТ, КУДА ИДУТ.
Начинают двигаться вперед и реализовывать бизнес-активность без определенного вектора, без стратегии. А именно с нее нужно начинать любому предпринимателю. Если четко сформулировать конечный образ на определенном временном отрезке, если грамотно выстроить путь из точки А в точку Б, движение будем простым и понятным.