Созданием стратегий в корпорациях обычно занимается самый ключевой топ-менеджмент и совет акционеров. Разработка корпоративной стратегии происходит на базе общих оценок прибыли, которой планируется достичь в ближайшие 3–7 лет и выборе рынков и направлений, куда корпорация планирует развиваться. При этом пересмотр общекорпоративной стратегии происходит обычно раз в год.

К разработке глобальной общекорпоративной стратегии на несколько лет вперед могут привлекать консалтинговые компании и отдельных консультантов.

Будущие общекорпоративные стратегические показатели, на которые топ-менеджменту / руководителям команд, дочерних компаний и департаментов следует ориентироваться при подготовке стратегии развития своей команды / в корпоративных рамках, могут приходить к ним в уже готовой форме, как руководство к действию.

А иногда топ-менеджмент участвует в обсуждении и формировании будущих общекорпоративных целей. В таком случае в рамках стратегических сессий собираются и обрабатываются данные и видение развития корпорации от руководителей корпоративных команд и дочерних компаний. Про то, что такое стратегические сессии и зачем они проводятся, я уже рассказывал.

Стратегия корпорации на год формируется более детально.

Руководители крупных департаментов и подразделений компании собирают данные о рынке, в котором они работают, его динамике, аналитику разрабатываемых проектов и на ее базе строят определенные модели развития их подразделения.

К сбору и первичной обработке такой информации топ-менеджеры чаще всего привлекают руководителей среднего звена и эксперты, работающие внутри каждого департамента / корпоративной компании. После чего топ-менеджеры сводят эти данные в определенный формат и отправляют руководству в лице корпоративного CEO и – иногда – совету директоров. И далее, как я уже сказал, зависит от того, как принято работать в конкретной корпорации – где-то топ-менеджмент привлекают к обсуждению и согласованию общей корпоративной стратегии, а где-то присылают уже готовые цели и цифры для дальнейшей разработки, декомпозиции по целям и внедрения этих целей в работу команды.

Такая работа занимает от нескольких недель до пары месяцев и сопровождается значительным количеством правок и изменений, а также обновленных запросов со стороны руководства корпорации. А это значит, что CEO вашей компании также будет почти все время погружен в процесс подготовки материалов к стратегии и, скорее всего, привлечет к этой работе всех своих руководителей.

Так что, если вы руководитель одного из подразделений вашей компании, то будьте готовы отвечать на разные запросы вашего CEO. Причем запросы бывают достаточно неожиданные. Например, внезапно может потребоваться динамика аналогичного проекта ваших коллег по рынку за определенный период в определенной стране, причем зафиксированная по определенной аудитории. Вас могут попросить предоставить прогнозную оценку зарплат сотрудников вашего направления в определенном регионе, к примеру, если запланировано открытие филиала, либо оценить эффективность в случае перевода части вашей команды на аутсорс или их полной замены аусторсерами. Также возможен запрос на ваше понимание того, как нейросети повлияют непосредственно на работу вашего подразделения и всей компании в целом. В общем, разные и местами необычные запросы к вам будут поступать со значительной долей вероятности. Посоветую просто быть к ним готовым.

Теперь, когда я рассказал вам о работе руководителя в разных компаниях (инди, компаниях среднего размера и корпорациях), мне хочется закончить книгу важной для меня главой. В ней я расскажу о том, как быть и что делать руководителю в условиях личностных и рабочих кризисов.

По моему опыту очень большое количество руководителей неизбежно проходит через различные кризисы, как управленческие, так и кризисы среднего возраста. И они часто накладываются друг на друга, взаимно усиливая свое воздействие на человека.

В рамках финальной главы я постараюсь дать максимально рабочие инструменты профилактики кризисов руководителя и работы с ними.

Могу сказать точно – опять же, по собственному опыту и по опыту моих коллег и знакомых – любой кризис преодолим, если с ним работать. Это самое главное, что мне хочется сказать о кризисах, пока мы не перешли к следующей главе.

А перед прочтением я, как обычно, предлагаю пять заданий для тех, кто любит поработать с материалом.