Давайте обсудим, в чем основная разница работы руководителей игровой компании в рамках корпорации от работы руководителей в компании среднего размера.

Также рассмотрим, какие подразделения в вашей компании будут со значительной долей вероятности частично или полностью сокращены, а их оставшиеся сотрудники переведены в общекорпоративные подразделения. Об основных принципах взаимодействия в рамках корпорации я уже рассказал.

Главное – это то, что независимость принятия решения в рамках вашей компании и вашей команды будет ограничена рамками общекорпоративных стандартов и норм. И вам, как руководителю, придется принять это и пояснить своей команде.

Кроме того, со значительной долей вероятности вы как руководитель будете обрабатывать намного большее количество документов и создавать намного больше отчетов, чем раньше.

Рассмотрим, что это означает с точки зрения основных руководящих позиций в рамках вашей компании, особенно на уровне взаимодействия с другими подразделениями корпорации.

CEO / генеральный директор

Роль CEO в вашей команде теперь будет сосредоточена на создании наиболее оптимального способа разработки и издания прибыльных игровых проектов. А также ваш CEO, скорее всего, будет часто задействован в разнообразных общекорпоративных стратегических мероприятиях и посвященных им собраниях. И, конечно же, он вместе с остальными руководителями команды будет постоянно адаптировать бюджет компании и команды с учетом динамически меняющегося корпоративного запроса.

COO / Chief Operating Officer / исполнительный директор

Задачи COO в случае захода компании в ряды корпорации особо не изменяются – это работа, связанная с повседневной деятельностью команды и эффективным взаимодействием всех подразделений.

Помимо настройки процессов в компании, COO, скорее всего, будет достаточно плотно задействован в интеграции компании в общекорпоративные процессы и последующем развитии взаимодействия с сервисными подразделениями.

Генеральный продюсер и продюсеры других уровней. Задача генерального продюсера и его команды – создавать проекты, которые будут максимизировать прибыль компании и корпорации на длительном этапе в 3–7 лет. И он также, возможно, в чуть меньших размерах, будет наблюдать за поведением уже существующего игрового портфолио и адаптировать команду и ваши проекты с учетом потребностей корпорации и ее финансовых целей.

Head of Studio / директор студии / руководитель команды разработки

Руководитель команды разработки в основном бывает затронут корпоративными вопросами меньше всего. Главное – успешно интегрироваться в корпоративные бизнес-процессы. Остальное, скорее всего, будет плюс-минус прежним.

Руководитель команды бизнес-развития

Команда бизнес-развития станет, скорее всего, достаточно автономной, и по большей степени будет заниматься все тем же поиском и потенциальной продажей проектов. С привязкой к общим целям корпорации, конечно.

Руководитель команды проектного менеджмента / ведущий проектный менеджер

При переходе в корпорацию проектные менеджеры не заметят значительной разницы за исключением того, что их, возможно, попросят сертифицироваться на ту систему проектного менеджмента, в рамках которой работают все команды в корпорации. Это в случае, если в корпорации принят единый стандарт работы на проектах, конечно, что тоже не факт.

Ведущий гейм-дизайнер / гейм-директор и арт-директор / креативный директор

Аналогично команде проектного менеджмента, команда гейм-дизайнеров и арт-дирекшена все также продолжит в основном работу над вашими играми. Однако стоит помнить о том, что возможны неожиданные открытия и закрытия уже имеющихся в работе и в портфолио игр. Но мне кажется, к этому никому в геймдеве не привыкать.

Руководитель издательской команды / издательского отдела вместе с другими руководителями в рамках издательского отдела (руководителем команды проектного менеджмента, руководителем команды LiveOps), скорее всего, будут функционировать достаточно автономно. Общий объем задач останется таким же, добавится работа с корпоративными бюджетами и финансами.

Ведущий комьюнити-менеджер / руководитель команды комьюнити

Руководитель команды комьюнити и его команда будут по большей части работать так же, как и раньше. Точечный подход к проектам и работа с каждым из них в области комьюнити остаются такими же и в рамках корпорации.

Руководитель отдела тестирования

Все участники команды тестирования и их руководитель, скорее всего, будут тестировать игровые проекты компании. Однако руководителю команды тестирования нужно быть готовым к тому, что общекорпоративное управление сочтет работу на аутсорсе выгоднее. В таком случае команда тестирования будет расформирована.

Аналогичная история с командой технической поддержки и ее руководителем.

Руководитель игровой платформы

Если в рамках вашей компании останется собственная игровая платформа, то одна из задач ее руководителя, помимо всего остального, будет заключаться в том, чтобы работа платформы соответствовала корпоративным визуальным и нормативным стандартам. Если компания работает на рынке достаточно самостоятельно с точки зрения визуализации и стиля взаимодействия, руководитель игровой платформы все равно должен будет согласовывать этот стиль с корпоративной командой, обычно с маркетингом и PR.

Отдельно хочу сказать о некоторых командах внутри вашей компании, руководители которых в случае приобретения ее корпорацией, вероятнее всего, будут рассматриваться как кандидаты на слияние с общекорпоративными структурами. В процессе этого слияния возможны сокращения.

CTO / Chief Technical Officer / технический директор

Позиция CTO в компании, которая переходит в крупную корпорацию, находится под вопросом. Если в рамках компании налажена единая структура работы с IT-проектами, то высока вероятность, что позиция отдельного руководителя технического направления в команде станет необязательной. Возможно, вся IT-команда вашей компании переедет в общую структуру IT-сервиса, и все последующее взаимодействие с IT-инфраструктурой будет осуществляться с помощью специально выделенных для них сотрудников.

Chief Marketing Officer / руководитель команды маркетинга / директор по маркетингу и PR-подразделение

Существует достаточно высокая вероятность слияния этих команд с единой командой маркетинга корпорации. Последствия такого объединения будут более-менее понятны. Статус руководителей такой команды внутри вашей компании изменится, возможны увольнения руководителей этих направлений.

Скорее всего, ваша компания будет получать поддержку в рамках корпоративной маркетинговой и PR-структуры. При этом, если проекты вашей компании будут достаточно крупными для оперирования, то вам могут выделить маркетологов на постоянную работу. Однако с организационной точки зрения они все равно будут находиться в составе корпоративного маркетинга. Все PR-активности вашей компании, скорее всего, будут проходить через общекорпоративную PR-команду.

Руководитель аналитики

В корпорации обычно существует своя команда аналитики, поэтому если вы руководили аналитикой в рамках компании, то у вас достаточно высокий шанс перейти в эту команду и в дальнейшем заниматься другими проектами/задачами корпорации, а не только задачами той компании, в составе которой вы пришли в корпорацию.

Возможен и другой вариант – вас и всю команду аналитики могут сократить после того, как проведут оценку потребностей в аналитике конкретно для вашей компании. Кроме того, сотрудников могут частично сократить или частично перевести в состав общекорпоративной команды. На вашем месте я бы задумался обо всех этих вариантах и принял активное участие в выборе какого-то из них.

Бэк-офис

Также вопрос корпоративных сокращений часто касается бэк-офиса, в состав которого классически входят HR-подразделение, юристы, финансисты, бухгалтерия и АХО (административно-хозяйственный отдел). Обычно в корпорациях есть базовая корпоративная команда по каждому из этих направлений, в рамках которой производится обслуживание различных подразделений корпорации.

Это означает, что ваши команды бэк-офиса со значительной долей вероятности будут расформированы, а их сотрудники распределены между общекорпоративными подразделениями. Это также означает и то, что часть сотрудников из-за дублирования функций может быть сокращена. Особенно вопрос сокращений касается руководителей таких подразделений. Возможно, вам как руководителю предложат позицию внутри общекорпоративной команды. Скорее всего, это будет понижение, поскольку вряд ли кто-то сместит ведущего HR-директора корпорации с его позиции потому, что нужно трудоустроить на его место HR-директора вашей компании.

После того как часть сервисных функций будет передана в общекорпоративное управление, ваша команда станет одним из внутренних клиентов этих сервисных подразделений, то есть одной из команд/компаний среди других клиентов – внутренних и внешних.

Это означает, что вы будете обслуживаться одним из выделенных на вашу команду (и, возможно, еще на несколько других команд) сотрудником. Если команда и объемы у вас большие, то на ваше обслуживание выделят несколько сотрудников из общей корпоративной структуры.

В свою очередь, работа в таком формате приведет к тому, что ваши корпоративные коллеги начнут учитывать очередность и важность обслуживания каждого внутреннего/внешнего клиента, опираясь на ряд факторов. Нужно помнить, что сроки обработки ваших командных задач могут смещаться и передаваться другим ответственным сотрудникам, причем достаточно неожиданно для вас. И об этом вам могут сообщить уже после такого изменения.

Например, выделенный под ваши задачи юрист может отвечать за изучение и обработку вашей команды, а также подразделения, связанного с совсем другим бизнесом. Чаще всего, конечно, людей в сервисных командах подбирают таким образом, чтобы они занимались схожими задачами в глобальном смысле, но это происходит не всегда. Возможно, вам придется объяснять детали сделки юристу, который очень неплохо понимает в области авторского права, но при этом не слишком разбирается в деталях разработки.

Еще раз подчеркну, ключевая задача руководителей компании, переходящей в рамки корпоративного управления – понять и принять факт того, что теперь их компания и проекты являются частью общекорпоративного бизнеса. Это включает в себя централизованное управление, дающее определенную автономию, а также общую финансовую и бухгалтерскую отчетность и базовые сервисы, такие как IT, HR, маркетинг и т. д. И нужно понимать, что при входе в состав корпорации у вас значительно возрастет объем работы с документами.

А теперь давайте немного поговорим про особенности проектного управления в рамках корпорации. Все этапы управления проектами мы уже в принципе разбирали в предыдущих главах. Здесь я хочу скорее зафиксировать те моменты, которые касаются общего подхода к проектам и проектной деятельности в рамках корпорации.

Обсудим несколько пунктов, которые вам как руководителю игровой компании или подразделения в ней важно помнить при входе и работе в рамках корпорации.

1. Обязательно уточните, какие системы таск-трекинга, обмена информацией и задачами используются в рамках всей корпорации. Даже если вам было очень удобно пользоваться системой, в которой вы работали все это время, но она не принята в корпорации, со значительной долей вероятности все ваши задачи и работа с информацией мигрируют в общекорпоративный таск-трекер. К этому лучше сразу подготовиться и подготовить свою команду.

Я думаю, что на момент прочтения книги вы и ваша команда, особенно если она является российским юридическим лицом и интегрирована в корпоративную структуру, скорее всего, будете работать в одном из российских таск-трекеров, пришедших на замену отключившимся от нас зарубежным ключевым продуктам. А ушли от нас по состоянию на начало 2025 года, как я уже говорил, все международные таск-трекеры для команд разного уровня, которые были популярны в срезе геймдев-разработки и издания игр. Это, я напомню, такие сервисы, как Asana, Jira, Basecamp, Notion и Trello. На момент начала 2025 года ни к одному из них невозможно подключиться на платной основе с российского аккаунта. Что касается бесплатного подключения – здесь тоже полно сложностей, либо такая возможность вообще отсутствует.

Поэтому вы, скорее всего, уже чисто технически или перешли, или переходите на российские таск-трекеры. Какие у нас есть варианты – частично я уже говорил о них в девятой главе. Конечно, список трекеров там неполный. При желании вы всегда можете по запросу в интернете найти другие предложения и их подробное описание, а также сравнение с аналогичными сервисами.

Напомню про три варианта:

• WEEEK – командный сервис для управления проектами и процессами;

• Яндекс Трекер – российский планер и система для управления проектами;

• Битрикс24 – один из первых представителей российских планировщиков и таск-менеджеров.

И, повторюсь, российские разработчики активно трудятся над созданием аналогов взамен ушедшим зарубежным трекерам. Возможно, в той корпорации, в которую придет ваша команда, будет вообще свой собственный сервис. Но сильно переживать не стоит, поскольку с точки зрения работы все таск-трекеры более-менее схожи. Конечно, есть нюансы, особенно в дополнительных возможностях каждого таск-трекера, количестве и качестве подключаемых плагинов. Но я думаю, что этот вопрос решится в самое ближайшее время.

2. Скорее всего, вам и вашим проектным менеджерам понадобится пройти тренинги по управлению проектами в рамках корпорации и получить соответствующую сертификацию. Возможно, такой курс уже организован внутри корпоративной структуры либо вас отправят на специальные курсы, привязанные к разработчикам таск-трекера, которым пользуется корпорация. В любом случае вас, вероятно, ожидает дополнительное обучение проектному менеджменту и сервису, в котором вы будете работать.

3. Привязка к бюджетному циклу корпорации. Обязательно начинайте привязывать все ваши планы по расходной части проектов к циклам общекорпоративного бюджетного планирования. Начало и конец отчетного периода по финансам – моменты, когда вас будут ждать с наиболее детальными и приближенными к реальности расчетами по бюджетам и денежным ресурсам, которые вам понадобятся в ближайшие периоды. Как мы уже говорили, корпорации обычно делают тактические ежемесячные и ежеквартальные проверки по доходно-расходной части своих активов. Они также готовят и сдают годовую отчетность, на базе которой планируется следующий годовой цикл жизни всей организации. Поэтому уточняйте периоды и форматы подготовки отчетных финансовых документов и разрабатывайте свою проектную деятельность с учетом этих периодов.

4. Если в рамках проекта вы хотите масштабировать свою команду, то должны знать политику корпорации относительно найма. В некоторых крупных компаниях штатные места выделяются раз в год с учетом всех расходов на каждое штатное место, включая стоимость мебели в офисе. Поэтому важно помнить, что при расширении команды необходимо учитывать сроки согласования штатных и внештатных позиций в рамках корпорации.

5. С точки зрения контентной части своих проектов желательно уточнить, есть ли в корпорации задекларированная социальная ответственность, о которой она сообщает в СМИ, блогах и соцсетях. Также вы должны понимать, насколько детали разрабатываемого вами проекта интегрированы в эти ценности.

Кроме того, выясните, есть ли в компании регламенты и комиссии, которые осуществляют контроль над корректным отображением в контенте/изделиях компании, насколько компания на самом деле следит за своей декларацией социальной ответственности.

Очень условно – вы делаете шутер с максимальной детализацией повреждений, а корпорация декларирует заботу о людях, пропагандирует общечеловеческие ценности и позитивное отношение друг к другу. Налицо конфликт интересов. В этом случае лучше обсудить с коллегами, насколько корректно продолжать развитие проекта в выбранных вами рамках, чтобы он не повлиял на общую репутацию корпорации.

6. Вас как руководителя проекта неизбежно ожидает подключение к различным сервисным подразделениям корпорации, которые будут закрывать ряд рабочих моментов. И поэтому при проектном планировании время работы с любыми сервисными вопросами, не касающимися вашей команды напрямую, я рекомендую оценивать по максимуму. Особенно это касается начального периода интеграции в корпорацию, когда вы еще не слишком знакомы с ее процессами и процедурами.

7. Ожидайте того, что в ваш проект внесут совершенно неожиданные для вас корректировки. Они могут появляться по ряду различных факторов, которые не всегда будут вам операционно доступны. Я говорю, например, о глобальных изменениях в корпоративной стратегии, пожеланиях топ-руководства, не всегда знакомого с реальностью игрового рынка и возможностями игровой разработки, неожиданном снятии части команды с вашего проекта для подключения ее к другим задачам корпорации, наиболее важным по ряду параметров на текущий момент. Что именно это будет – сложно сказать, потому что динамика принятия решений и обратная связь по ним в общекорпоративных рамках не всегда прозрачна, особенно для руководителей среднего звена. К этому просто стоит быть готовым.

Проектная работа в рамках корпорации обычно достаточно автоматизирована и неожиданности случаются чаще всего на уровне топовых решений, которые в целом к проектному менеджменту имеют опосредованное отношение. Поэтому всем руководителям, пришедшим в корпоративные структуры в составе игровых компаний, я рекомендую следующее:

• активно изучить основные инструменты проектного менеджмента корпорации;

• узнать о реальных сроках выполнения задач сервисными общекорпоративными командами;

• всегда оставлять время в рамках своих и командных рабочих таймлайнов на новые вызовы, которые вас обязательно будут ожидать.