Давайте определимся на всякий случай с проектными и процессными форматами организаций.

Основные признаки проекта и ориентированной на него организации:

• компания разрабатывает свою стратегию работы с учетом достижения целей с помощью создаваемых проектов;

• проектная деятельность всегда подразумевает финансовые и временные ограничения;

• проектная деятельность – это деятельность по созданию какого-то нового сервиса/продукта (в том числе и игры), при этом обновления/дополнения в играх в глобальном формате тоже можно считать новыми проектами, поскольку чаще всего под них собираются отдельные команды (или перестраиваются уже работающие над проектом), определяются финансы и сроки.

Теперь скажу пару слов об организации, ориентированной на процессную деятельность. В процессно-ориентированной организации, как мы видим из названия, вся деятельность распределяется по командам, исходя из заранее согласованных и закрепленных процедур и процессов. В процессном подходе все функции таких команд описаны с точки зрения бизнес-процессов и опираются на них.

Работа в игровой компании среднего размера, которая уже более-менее выстроила бизнес-процессы и понимает свою стратегию на ближайшее будущее – это по большей степени проектная работа. Но при этом многие процессы в компании достаточно хорошо налажены и остаются относительно неизменными на определенном отрезке времени. Таким образом, игровая команда является скорее представителем смешанного стиля работы.

Создавая для внешнего потребителя (игрока) проекты, отличающиеся друг от друга по своим характеристикам, сеттингу, жанрам, визуальной составляющей, компания настраивает рабочие процессы и команды, которые на постоянной основе позволяют достигать целей отдельных проектов. При этом внутри игровой компании существуют как процессные команды, например команда техподдержки, работающая по единым и относительно неизменным стандартам, или команда бэк-офиса, действующая по определенным алгоритмам, так и проектные группы, которые собираются на определенное время для создания игры или ее части.

Все это приводит нас к тому, что мы видим в игровой разработке крайне адаптивную структуру, которую обычно называют матричной.

Матричная организация подразумевает под собой структуру, в которой сотрудники функционально, с точки зрения организационной схемы, подчиняются руководителю отдела и при этом могут быть распределены на работу в определенный проект, где они также подчиняются проектному менеджеру в тех объемах, в которых участвуют в проекте.

Давайте зафиксируем основной принцип матричной структуры – это двойное подчинение сотрудника в некоторых командах (а иногда и не двойное, а больше). То есть с точки зрения организационной структуры (процессная часть) работник подчиняется своему руководителю, входит в списки сотрудников конкретного подразделения и его деятельность описывается с учетом принадлежности к своей команде. Но при этом он также может быть распределен на ряд проектных команд.

Пример: бренд-менеджер, который формально входит в департамент маркетинга и отчитывается своему директору по маркетингу или бренд-директору, но также участвует в продвижении нескольких игровых проектов компании. И в зависимости от объема участия он погружен в работу по этим проектам и обсуждает свои задачи с проектным лидом. Наш условный бренд-менеджер может на 50% заниматься проектом А, на 25% – проектом Б, а оставшиеся 25% своего времени посвящать разработке общей бренд-стратегии компании.

Классический матричный подход с точки зрения распределения проектных ресурсов позволяет игровой компании быть гибкой и адаптироваться под нужды проектной деятельности. И при этом ее процессные механизмы постоянно отлаживаются и работают все четче и эффективнее.

Иногда может оказаться, что проектная работа в матричной структуре в едином проектном поле, в одной проектная системе – это фантазии CEO о том, как должна работать компания. А на самом деле все руководители в компании используют очень разные форматы оперативного взаимодействия между сотрудниками. И не только форматы, но и разный софт для работы над проектами.

Сложность в том, что реальное положение дел при заходе на работу в компанию не всегда можно распознать сразу. Поэтому я рекомендую провести ряд интервью по проектной деятельности с теми руководителями, которые уже работают в компании.

Как я говорил раньше, общение с ключевыми представителями компании, с которыми вам предстоит взаимодействовать, очень полезно, так что просто добавьте к другим вашим вопросам блок вопросов по проектам, инструментам проектной деятельности, информационному взаимодействию с командой и выясните, как принято документировать итоги каждой задачи.

В любом случае при выходе на работу в матрично-ориентированную организацию, не стоит забывать о том, что работа в ней требует от руководителя особого подхода к взаимодействию.