Давайте обсудим основные принципы работы команд в матричной структуре, на которые руководителю важно обращать особое внимание.

1. Несколько уровней подчиненности.

Об этом я уже сказал, но хочу развернуть этот принцип матричной структуры. Подчинение нескольким руководителям порождает неизбежный конфликт интересов в процессе работы. Например, вы – руководитель команды разработки проекта и вам выдали в проектную работу менеджера по маркетингу. Вам придется учитывать, что менеджер по маркетингу будет периодически отвлекаться от тех задач, которые, по вашему мнению, являются самыми важными на текущий момент. Например, вам нужно срочно запускать маркетинговую кампанию для рассказа о масштабном обновлении, а прямой руководитель маркетинг-менеджера требует от него стандартный ежемесячный отчет и оценку бюджета.

Как в таком случае действовать обоим руководителям? Конечно, в первую очередь вам придется провести ряд встреч для уточнения вопросов, связанных с возможными конфликтами между важными задачами проекта и операционной нагрузкой сотрудника с точки зрения его принадлежности к организационной структуре департамента маркетинга.

После этого потребуется определенное время на отработку взаимодействия, и в этот период крайне важно постоянно синхронизироваться с маркетинг-менеджером, его руководителем и вашими задачами. Возможно, в момент пиковой нагрузки вам станет ясно, что на будущие периоды таких пиковых нагрузок на проект потребуется дополнительный сотрудник из команды маркетинга. С учетом этой необходимости вы сможете обсудить новые задачи по апдейтам проекта с руководителями структурных подразделений – не только маркетинга, естественно.

2. Изменение скорости отклика на поставленные задачи.

Любая новая задача на проекте требует больше времени от подключения к ним сотрудников других команд. Организационная структура в игровой компании – постоянно меняющийся формат. Во время работы в одном из игровых издательств я, например, вносил небольшие корректировки с точки зрения структуры в организационную схему примерно раз в неделю. А крупные структурные изменения на уровне департаментов случались примерно раз в три-четыре месяца. Такие изменения позволяют компании быть максимально адаптивной и очень быстро корректировать свою работу по ходу изменения рынка и деятельности по проектам.

Матричная организация просто обязана иметь системы управления проектами в своем базисе оперативной деятельности. Если вас приглашают куда-то работать, обязательно поинтересуйтесь, какие системы управления проектами используются в компании и насколько централизованно.

3. Рассинхронизация задач, их важности и приоритетов у прямого руководителя и руководителей проектов.

У каждого из руководителей в матричной структуре свои задачи. Ваш прямой руководитель думает о том, чтобы сдать бюджет к концу месяца, а проектный менеджер – о том, что вашей команде нужно срочно сдать ему набор ассет-паков для обновления. При этом проектный менеджер и ваш руководитель департамента не всегда плотно взаимодействуют между собой. И к вам/вашей команде могут одновременно прилететь от них запросы с равным уровнем важности и срочности.

Как тут быть? Выход только один – сделать себя ключевым коммуникатором и ранжировщиком важности/срочности. Чаще сводить прямого и проектных руководителей в едином информационном поле, чтобы они вместе взвесили и оценили важность/срочность своих задач и договорились о сроках выполнения. Естественно, при вашем активном участии. Эту коммуникацию желательно возглавить и направить именно вам, потому что тенденция не обсуждать сложные моменты довольно стандартная, а вы – ключевой бенефициар таких решений.

4. Возможная рассеянность распределения работы в вашей команде.

Если внутри вашей команды также присутствует матричное распределение работы, то очень важно общее управление объемами занятости сотрудников и их загрузкой. Это не означает, что вы постоянно должны детально изучать распределение часов нагрузки на ваших людей по проектам. Ваша задача – настроить своих ребят таким образом, чтобы они сами понимали, как распределять приходящие запросы по проектам, и приходили к вам лишь в случае конфликта интересов/распределения рабочего времени между несколькими проектами.

Если вы будете постоянно контролировать все детали операционных задач команды вместо своих сотрудников, то они никогда не научатся самостоятельности, а у вас будет еще меньше времени на действительно важные дела.

Также для профилактики неожиданных конфликтов, связанных с отсутствием времени/ресурса на поддержку проектов со стороны вашей команды, нужно иметь под рукой некоторый резерв людей на срочное распределение при получении новых проектных задач.

Например, стоит держать постоянно открытой вакансию на дополнительного сотрудника, если вы знаете, что примерно раз в квартал у вас выходит один-два новых проекта, а нагрузка по уже выпущенным проектам не уменьшается. Вы сможете набрать людей еще до старта проектной жары и успеть их подготовить.