Хочется сказать пару слов про топ-менеджеров компаний среднего звена. Честно говоря, в геймдев-компании средних размеров разница между топ-менеджером и руководителем среднего звена не слишком заметна. И тот и другой активно погружены в операционные задачи, причем топ-менеджер скорее пытается распараллелить себя на поток операционной работы и на редкие моменты, когда он может подумать о стратегических этапах развития компании.

Топ-менеджмент в команде среднего размера обычно представляет собой довольно пеструю картину – в его состав могут входить сотрудники разных уровней с точки зрения формального управления. При этом они могут быть как довольно глубоко погружены в целом в дела компании, так и достаточно сфокусированы на своем конкретном направлении.

Обычно в компании только-только начинает формироваться институт управления с помощью верхнеуровневых руководителей. То есть с этой точки зрения в молодой, но уже крупной компании на верхних уровнях управления может царить некоторая анархия, которая неизбежно отражается на всех остальных уровнях работы.

Чаще всего топ-менеджер в такой компании – это либо один из совладельцев компании, либо тот, кто активнее всех самостоятельно вырастает в топовую позицию из позиции руководителя среднего звена.

В первом случае, когда топ-менеджер – один из собственников, он сначала задумывается о стратегическом развитии компании и ее финансовых показателях. При этом он также пытается освободиться от гигантского объема операционной деятельности, которая активно его преследует.

И довольно часто топ-менеджер такого формата, выросший из основателей, находится между двумя уровнями управления – стратегической и тактической. Это приводит к сбоям системы, некорректному видению развития компании и трансляции этого видения компании и наемным руководителям, а также сложностям в согласовании различных запросов.

По моему опыту, лучшее решение в рамках топ-менеджмента компании в таком случае – это распределить несколько высокоуровневых задач между членами внутренней команды и разрешить им принимать часть решений без его личного участия. Естественно, что совладельцу в роли топ-менеджера сложно отдать часть своей родной компании в управление даже тем людям, которым он безгранично доверяет. Однако по-другому компания развиваться не сможет.

Во втором случае топ-менеджер – это сотрудник, выросший внутри компании из руководителей среднего звена (довольно редко – нанятый с рынка). Самый большой плюс такого топ-менеджера обычно в детальном понимании процессов компании изнутри и формата ее работы в целом, а также в знании людей, являющихся формирующим стержнем команды. И чаще всего такой человек в той или иной мере должен знать и понимать работу всех подразделений компании и быть знакомым с деталями взаимодействия между подразделениями, которые иногда бывают достаточно специфическими.

На своем опыте могу сказать, что руководители департаментов/крупных подразделений/студий внутри компании иногда организовывают работу своей команды таким образом, что никакие решения без их участия не принимаются. Включая даже самые низкоуровневые детали, которые в целом редко требуют реального участия руководителя такого уровня. И именно поэтому задача опытного топ-менеджера – первым делом настроить взаимодействие внутри своих подразделений и между другими командными структурами.

Как и кто становится топ-менеджером в компаниях среднего размера? Обычно выбор кандидата на позицию топ-руководителя происходит с учетом нескольких параметров.

Если такая позиция открывается с учетом расширения компании в рамках уже понятного для нее бизнеса, то кандидата обычно ищут внутри команды. Например, компания решила развивать свою разработку и увеличивает количество студий в структуре. Скорее всего, руководителя студий компания будет в первую очередь искать среди тех, кто уже зарекомендовал себя в рамках компании как опытный и надежный руководитель/директор разработки.

И только если в команде не найдут достойного по навыкам кандидата, будут рассматривать внешний рынок. А вот если, к примеру, объемы доходов компании и управление финансовыми потоками выходят за рамки экспертизы существующего финансового менеджера и этот менеджер по ряду причин не готов наращивать управленческий опыт, то компания может начать искать ответственного за финансовое планирование среди открытых к поиску финансовых директоров. Особенно среди тех, кто знаком со спецификой геймдева.

Также довольно часто на внешнем рынке ищут людей на топовые позиции, связанные с новыми для компании направлениями бизнеса. От таких людей при найме ждут, что после выхода на работу они своими силами, с учетом реальности бизнеса, выстроят направление целиком и создадут команду под такое направление. При этом владельцы компаний обычно понимают, что даже подтвержденный опыт кандидата в аналогичном качестве – не гарантированный показатель того, что он обязательно впишется в команду и сможет в ее рамках двигать компанию к развитию и процветанию.

Поэтому в случае найма кандидата с рынка на топовую позицию руководство компании обычно собирает максимальное количество обратной связи. И, по моему личному опыту, руководство обычно проводит ряд встреч потенциального топ-менеджера с людьми, с которыми он будет работать в плотной связке, еще до принятия решения о том, что кандидат подходит.

Если мы говорим о повышении руководителя среднего уровня до топ-менеджера в рамках внутри компании, то в этом случае обращают внимание в первую очередь, как я уже сказал, на его экспертизу в том направлении рынка, которым он будет управлять. А также смотрят на то, насколько он умеет взаимодействовать с людьми внутри компании. Тут нужно понимать, что этот человек должен уметь корректно и максимально дружественно работать как с немногословным программистом, так, к примеру, и с главным бухгалтером.

Кроме того, оценивается его готовность принимать и воплощать важные и сложные решения. Еще немаловажным качеством кандидата считается умение работать в условиях стресса, при этом оставаясь достаточно ресурсным человеком.