Сложности и основные аспекты, требующие изменений, мы обсудили. Теперь поговорим о том, каким образом вам потребуется дорабатывать взаимодействие с командой.

Помните, что на этапе расширения компании к вам со значительной долей вероятности будут присоединяться другие сотрудники, причем в очень разных форматах взаимодействия. И они будут намного более четко распределяться по задачам и проектам в отличие от инди-команды, в которой каждый сотрудник сосредоточивается на основной задаче (например, гейм-дизайне) и выполняет массу дополнительных. Дополнительная занятость в инди-команде, в зависимости от появления задач, является одним из базовых форматов ее существования. Теперь ситуация изменится, в противном случае все быстро закончится.

Самое малоэффективное решение, которое может принять руководитель в случае роста и развития компании, – продолжать управлять командой, выросшей профессионально и количественно, по образцу работы в инди-компании.

Вы должны помнить о пунктах взаимодействия с командой. Перечислю основные.

1. Необходимо создать понятное всем распределение команды по департаментам, отделам, студиям, проектам. В команде должно появиться, причем достаточно быстро, четкое разделение по тем или иным направлениям деятельности в процессе разработки и издания игры. Лучше, если вы как руководитель возглавите эту работу. В идеале для реализации этого проекта пригласить внешнего консультанта – специалиста по бизнес-аналитике, умеющего создавать и настраивать бизнес-процессы в компаниях. Чаще всего такие консультанты – опытные люди, которые понимают специфику работы разных компаний. Они смогут наладить работу сотрудников с учетом особенностей вашей деятельности и состава команды. В общем, сделают процессы не ради процессов, а ради того, чтобы все работало, как нужно.

2. Каждый сотрудник должен сосредоточиться на достаточно четко очерченном объеме задач – как минимум с точки зрения его базовой специализации. На новом этапе развития все больше будет важна спецификация каждого человека. Времена, когда все занимались тем, что нужно срочно сделать, и в целом «навались, ребята», на этом этапе работы компании уходят в прошлое. Приходит время максимально корректной оценки ресурсов и объемов задач, а также оценки и прокачки профессионализма каждого сотрудника, включая ваш профессионализм как руководителя, конечно же. Но раз вы читаете эту книгу, значит, вы уже на пути к тому, чтобы стать максимально профессиональным менеджером, поэтому давайте продолжим.

3. Спецификация сотрудников и отладка процессов понадобятся для того, чтобы наладить проектную занятость внутри команды. Если до этого дня все вы трудились над относительно стихийными моментами, возникающими в процессе создания игры, то теперь пора распределяться по проектам. Конечно, сейчас у вас один-два, максимум три проекта в планах. Но если вы планируете расти и развиваться, количество проектов будет неизбежно расти, особенно при выполнении части проектов на заказ. Для такой работы вам просто необходимы внутренние мобильные команды, способные практически мгновенно собираться на время создания проекта и умеющие так же быстро распределяться по другим заказам, когда текущий проект завершается.

4. Для проектного распределения вам понадобится создать матричную структуру. В матрице каждое подразделение подчиняется своему прямому руководителю с точки зрения формальной структуры. И при этом любой сотрудник в команде может перемещаться между проектами и временно находиться в проектной команде под управлением ведущего менеджера проекта (или продюсера). Именно такие команды – самые успешные в геймдеве. Честно говоря, других организационных структур внутри геймдева я пока не видел. Поэтому матричная структура – это то, к чему вы, скорее всего, придете органически. Но лучше проверьте, насколько сотрудники в разных командах готовы и могут взаимодействовать в рамках проектной деятельности. Вам для активного роста и развития нужны именно такие сотрудники и их руководители. Ну и, конечно же, вам самому, как руководителю, желательно обладать умением работать в матричной структуре или уже начинать качать этот навык.

5. Приучайте сотрудников к планируемым изменениям в команде. Те, кто работал с вами в инди-команде с момента ее создания и первых шагов в развитии, скорее всего, будут фрустрировать на этапе перехода компании в более крупный формат. Они привыкли работать сразу над всем и в относительно пиратском режиме – набежали, навалились, сделали, побежали дальше. Теперь на место бодрой, но не всегда предсказуемой анархии приходит взвешенная оценка труда и организация работы. Это может понравиться не всем ветеранам вашей студии. Но такой этап в развитии компании неизбежен. Поэтому чаще общайтесь с теми, кто был с вами с самого начала. Возможно, с кем-то, кто кардинально не готов работать в новом формате организации, вам придется расстаться. Это болезненно, как и любое расставание, поэтому сделайте его максимально доброжелательным и аккуратным для всех участвующих сторон. Постарайтесь вспомнить все заслуги уходящего человека, и, если получится, то выдайте ему хороший бонус и подготовьте отличные рекомендации.

6. Готовьте и внедряйте планы развития сотрудников. Чем старше вы становитесь как команда и компания, тем больше вопросов будет возникать у ваших сотрудников по поводу перспектив своего развития с учетом перспектив развития самой компании. Вам нужно будет по возможности внедрить формальную систему развития сотрудников по грейдам / степеням / другим форматам роста, которые вам наиболее удобны. В идеале необходимо привязать рост позиции к росту зарплаты, но этот вопрос нужно решать с подключением всего руководства компании. Как минимум – сделайте так, чтобы сотрудник мог видеть перспективу своего пути внутри компании и понимал, что ему нужно прокачать для потенциального роста. В набор инструментов развития сотрудников также входит подготовка самого плана развития с учетом возможностей дальнейшего роста и требующихся для этого навыков. План развития сотрудника должен базироваться в первую очередь на стратегических целях самой компании, подразделения/департамента, в котором он работает, и на его пожеланиях к траектории развития в рамках компании. В план своего развития желательно внести те книги и курсы, которые, по мнению сотрудника, станут способствовать его продвижению по выбранному пути. Это поможет вам в дальнейшем выборе образовательных форматов, максимально релевантных с точки зрения стратегии компании и потребностей сотрудника в развитии.

7. Для еще более четкого понимания перспектив и набора в кадровый резерв компании постарайтесь разработать и запустить плановое обучение сотрудников. Плановое обучение сотрудников должно базироваться на плане развития сотрудника. Для обучения можно использовать внутренние встречи специалистов и экспертов, делящихся своим опытом, закупку книг/подписок на электронные библиотеки и покупку курсов для прокачки определенных навыков сотрудников.

8. Проводите больше официальных и неофициальных встреч. Руководителю в растущей компании все сложнее находить время на личный контакт с каждым сотрудником. Если вас уже больше 50 человек, то подойти к каждому и узнать, как его дела (как это было раньше), становится практически невозможно. А люди жаждут информации от своих руководителей. Если такой информации нет, они придумают ее сами, не сомневайтесь. И помните о том, что придуманная информация чаще всего слабо коррелирует с реальностью. Поэтому делайте хотя бы один звонок/встречу в неделю для всего вашего подразделения. На этой встрече обсуждайте ваши дела как команды и компании, а также основные новости рынка и игровых проектов. А также постарайтесь договориться с руководителем компании и топ-менеджером о ежеквартальных или хотя бы полугодовых встречах компании, где они будут делиться новостями компании и рынка и отвечать на вопросы коллег. Это очень важный момент – говорю на основании своего опыта. Отсутствие общения сильно деморализует команду. Вы как руководитель должны сделать со своей стороны все возможное, чтобы информационный вакуум в вашей компании отсутствовал.

Также вам понадобится достаточно плотно поработать над взаимодействием с другими руководителями, которые теперь будут трудиться вместе с вами.

Готовьтесь к тому, что вам придется делить зоны ответственности, учиться партнерству в рамках компании и вне этих рамок, обсуждать стратегические и тактические форматы работы. И в целом время на общение у вас теперь будет распределяться между вашей командой, другими руководителями и массой коллег из бэк-офиса. Бэк-офис – это кадры, бухгалтерия, юристы и финансисты, а также офис-менеджеры и сотрудники АХО (административно-хозяйственное обеспечение). Все они будут требовать вашего внимания.

Но об этом позже. Детали коммуникаций и совместной работы с сотрудниками и руководителями мы обсудим в следующих главах, посвященных роли руководителя в компании среднего уровня.

На этой главе я хочу закончить рассказ о том, как создается, развивается и меняется инди-команда.

Для закрепления прочитанного рекомендую выполнить несколько заданий. Затем мы перейдем к следующей главе, посвященной профессиональному управлению командами в компаниях среднего уровня.