От общего списка мотивирующих факторов мы перейдем к мотивационным факторам непосредственно для инди-команды в геймдеве. По моему опыту, основной список мотивационных факторов для инди-команды следующий.

1. Возможность расти профессионально. Желание набраться реального опыта в геймдеве. Человек осознанно приходит в команду, чтобы научиться делать часть игрового процесса или игру целиком. Это означает, что, прокачав свои навыки, он может отправиться на поиск новой работы, если не будет получать достаточной для него оплаты.

Сюда же входит возможность попробовать работу в геймдеве, не увольняясь с основной работы. Бывает так, что человек очень любит геймдев и хочет протестировать себя в качестве разработчика инди-проекта. Пусть будут платить мало или не платят вообще, зато появится опыт и самой разработки, и работы в геймдев-команде.

Такие сотрудники могут работать достаточно долго и даже в какой-то момент полностью перейти в вашу команду, если поймут, что проект успешно движется к релизу. А могут в какой-то момент осознать, что все-таки геймдев – не их призвание и выйти из проекта.

2. Соответствие работы личным целям сотрудника и возможность расти профессионально, то есть работа в команде, которая целиком и полностью разделяет ценности человека и помогает ему вырасти и развиться в максимально комфортной для него среде. Например, вы декларируете себя (свою компанию) как совершенно независимых разработчиков и никогда не пойдете на поводу у кого бы то ни было. Мнение любого участника команды, если оно подкреплено какой-то рабочей логикой, интегрируется в проект. Вы еженедельно собираетесь в кофейне и проводите полдня за настолками, или наоборот, ваша команда полностью работает удаленно и не планирует выходить в офлайн.

И тогда, если потенциальному сотруднику действительно важнее всего работа в независимой компании и удаленка, даже с учетом небольшого заработка, он, возможно, останется с вами надолго.

3. Интересное содержание деятельности и соответствие работы личным целям сотрудника. Идеи вашего проекта – как геймплей, так и подход к разработке и монетизация – целиком и полностью совпадают с идеями, которые вдохновляют потенциального сотрудника. Он готов работать ради самого проекта, при этом, скорее всего, имеет дополнительный источник финансирования. Тут важно самой команде не менять тотально планы по проекту с точки зрения контента и сеттинга. А если изменения проекта неизбежны, то шанс потерять такого сотрудника возрастает.

4. Успех. Люди знают, чего хотят добиться, и понимают, как ваш проект может помочь им достичь успеха. Например, они могут развить проект с точки зрения бизнеса, если увидят в нем потенциал и возможность заработка. Такое случается редко, но если к вам приходит сотрудник, который действительно имеет опыт продвижения проектов и готов развивать проекты вашей команды, то, конечно, берите его на работу и в будущую долю.

5. Служебное положение и степень ответственности. Это возможность стать членом команды, делающей интересный проект, и развиться внутри нее. Сотрудникам с такой мотивацией важны интересные и объемные задачи и увеличение масштаба этих задач со временем.

Отдельно хочу рассмотреть мотивацию на проекте, работающем в основном на энтузиазме. Редко кто из потенциальных сотрудников инди-студий идет устраиваться на работу ради денег. Это не значит, что оплачивать работу коллег не нужно. Скорее есть понимание, что деньги будут не особо рыночными. Обычно основная мотивация при работе в инди-команде – это возможность получить реальный опыт и, возможно, довести текущий проект до издания.

Судя по обратной связи от различных коллег по рынку, а также по обсуждениям на целевых ресурсах, посвященных инди-геймдеву, основной вопрос – как мотивировать команду, если у вас мало денег или даже их нет совсем?

Конечно, базовый ответ от комьюнити геймдева – в основном практически никак. На самом деле с точки зрения мотивации команды с минимальным бюджетом / при его отсутствии существует несколько возможных вариантов.

Вариант первый. Доля в будущем проекте. Вы предлагаете своим коллегам долю от будущих продаж в зависимости от их вклада в проект. Сколько именно процентов и кому выделять – решать вам. Важно зафиксировать ваше обсуждение в каком-то едином поле коммуникации. В идеале – составить официальный документ. Но для этого вам нужно как минимум получить официальный статус, хотя бы индивидуального предпринимателя – ИП. Об этом мы тоже поговорим чуть позже. Просто имейте в виду, что в какой-то момент вам придется зафиксировать себя и свой проект юридически, или уточнить у того, кто вас нанимает, когда и как он планирует это сделать. Осознание того, что вы работаете в юридически оформленной компании, уже дает вам определенную мотивацию для работы в принципе.

Вариант второй. Вы собираете команду, которая готова делать проект ради своего портфолио, даже если на него пока что нет бюджетов. Мотивация – сам проект, возможность его доработать и довести до потенциального издателя. А затем, при наличии успешного запуска или запуска в принципе, уже можно искать возможных инвесторов. А также, если вашему сотруднику захочется двигаться дальше, то реально существующий проект в портфолио значительно облегчит для него поиск работы. Если сотрудник будет заниматься проектом достаточно долго, он получит реальный опыт создания проекта, например, еще с этапа концепт-документа. Это неплохой стимул для роста собственной самооценки как профессионала.

Вариант третий. Для особо доверенных сотрудников. Возможность стать партнером в компании и достаточно быстро вырасти до одного из топовых руководителей. Обычно этот вариант сразу включает в себя и долевое участие в будущих прибылях.

Как руководителю в геймдеве в целом работать с мотивацией сотрудников?

1. Прояснить собственную мотивацию. Важно понять, зачем вы работаете там, где работаете, чего хотите достичь, в каких цифрах и показателях это должно выражаться и через какой период. Нужно рассматривать промежуточные итоги, включающие в себя достижение определенных промежуточных целей. Идеальный вариант – создать такой документ и интегрировать его в рабочую систему всей компании в виде вашего плана развития. Важно понимать, что ваши коллеги, особенно ваши подчиненные, видят и слышат все, что вы транслируете относительно проекта и самого процесса работы. Именно поэтому любое ваше высказывание относительно и проектов, и компании, и своей работы / работы других сотрудников должно быть максимально взвешенным и построенным на том плане работы и развития, который вы написали и, я надеюсь, обнародовали внутри компании. Мотивация команды сильно зависит от того, насколько прозрачны и понятны планы ее руководителя и насколько четко и прозрачно он транслирует их команде.

2. Быть честным с людьми. И, естественно, с собой в первую очередь. Конечно, нужно уметь корректно и аккуратно взаимодействовать с людьми, но это не отменяет того, что вы обязаны держать их в курсе будущего вашей компании и проекта. Информационный вакуум по поводу того, что происходит – хорошее или не очень, – приводит к тому, что сотрудники начинают придумывать свои собственные версии настоящего и будущего положения дел. К сожалению, такие версии обычно базируются на слухах, и когда они дойдут до вас, то вы, скорее всего, очень удивитесь их содержанию. Всегда озвучивайте первым любые важные новости, касающиеся команды и проектов. Умейте преподносить их корректно и своевременно. Открытость и честность в работе очень мотивирует людей.

3. Давайте реальные обещания. Вообще, я лично за то, чтобы никогда не обещать того, что еще не зафиксировано документально. Бывали случаи, когда статус проекта «завтра подпишем договор на издание и инвестиции, готовьте ручки» в итоге так и не реализовывался. Возьмите за правило обещать только то, что реально сможете выполнить. Один из лучших способов демотивации команды – сначала что-то пообещать, а затем сообщить, что в планы вкралась некоторая ошибка, и поэтому часть обещаний не будет исполнена. Или вообще отменить все обещания.

4. Признавайте свои ошибки и умейте просить поддержку. Не стесняйтесь в сложных ситуациях признаваться в том, что совершаете ошибки. Конечно, это не значит, что их нужно совершать постоянно, но пояснять команде, что вы сделали что-то не так и устраивать разбор полетов, в том числе и своих, вполне нормальная история. Даже если в команде и на проекте все стало сложно, лучше скажите как есть и попросите поддержки. Люди умеют поддерживать, и иногда это еще сильнее объединяет команду.

5. Общайтесь. Постоянно проводите встречи с целевыми сотрудниками и своими подчиненными. В инди-команде, скорее всего, это одно и то же. Раз в месяц собирайтесь в формате 1-1 (one-to-one, один-на-один). Обсуждайте все, что важно вашим коллегам. Давайте корректную обратную связь. Если же вы руководите командой численностью более 10 человек, то, скорее всего, у вас уже есть в команде один-два промежуточных руководителя, которые сами общаются со своими людьми, а вы уже общаетесь только с ними. И тогда периодически собирайтесь всем составом и говорите о том, что происходит в команде и на проекте, чего вы добились и чего ждете в будущем. Желательно делать это хотя бы раз в квартал, помимо всех других встреч. Важно понимать мотивацию как действующих сотрудников, так и новичков, которые приходят в вашу команду. Потратьте достаточно времени на общение с теми, кто хочет присоединиться к вашей команде. Узнайте об их потребностях, о том, почему они идут на ваш проект, что хотят от него получить, чего ждут от вас как от руководителя. Чаще общайтесь с новыми сотрудниками. В первые несколько месяцев их работы – как минимум раз в неделю.

6. Главный инструмент мотивации – и собственной, и командной – это четкое, чистое и прозрачное планирование всего. Помните об этом, пожалуйста.

Мотивацию людей лучше всего изучать с точки зрения психологии. В интернете можно найти подборки «лучших книг по мотивации», но тут стоит учитывать, что, скорее всего, в этих подборках истории про мотивацию – личный опыт того, кто их пережил. Поэтому в первую очередь ищите те материалы по мотивации, которые лучше всего помогут вам понять, на чем базируется общая человеческая мотивация и какие паттерны ее удовлетворения формируются человеком.

По моему личному мнению, материалы, в которых красиво и вкусно рассказывается о том, как мотивировали себя великие лидеры, не особо помогут вам разобраться с мотивацией команды. А вот с вашей собственной – помогут. Поэтому, если вы выбираете книги о том, как лучше мотивировать себя как лидера, то начните, например, со Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». Это классика, причем совсем не скучная и абсолютно релевантная. Также рекомендую почитать книги по типу серии «Жизнь замечательных людей» – биографии тех, кто создавал и развивал крупные проекты, бизнесы и т. д.

А для понимания мотивации команды лучше всего изучать истории, связанные с тем, как вам развить ее с помощью мотивационных элементов мотивации, которые у вас, как у руководителя и лидера, имеются на текущем этапе существования компании. Здесь я со своей стороны хочу посоветовать книгу Рэя Далио «Принципы. Жизнь и работа» и книгу Сьюзен Фаулер «Почему они не работают?» Обе книги – о работе с командой, при этом Сьюзен Фаулер рассказывает непосредственно о базовых аспектах мотивации команды.

Теперь поговорим о вашей команде и ее роли при создании проекта. Проектному управлению, зонам ответственности, процессам и процедурам будет посвящена следующая глава. А пока давайте обсудим, что представляет собой та команда, которую вы или уже создаете прямо сейчас, или рассматриваете как необходимую опцию в ближайшем будущем.

Роль команды в создании проекта – это уже, скорее, общепринятая необходимость. Избежать командной работы, по-видимому, никому из инди-разработчиков не удастся. Создание проекта любого уровня сложности в одиночку – тяжелая, местами неподъемная работа, которая со значительной долей вероятности может закончиться вашим выгоранием и отсутствием желания развивать проект дальше. Создание игры – за очень редким исключением – работа в первую очередь командная. Тут вопрос даже не столько в навыках, потому что есть действительно уникальные люди, которые совмещают в себе умение программировать, рисовать визуальную составляющую, создавать модели, продумывать и внедрять гейм-дизайнерские решения, заниматься менеджментом проекта и т. д. Их немного, но они есть. Вопрос состоит скорее в том, что даже если вам повезло и вы – та самая уникальная личность, которая умеет все сразу с точки зрения создания игрового проекта, то вы все-таки человек. А это значит, что при всей своей многогранности вы чисто технически не сможете одномоментно заниматься всеми направлениями, связанными с разработкой игры.

Также вам нужно спать, есть и делать что-то кроме разработки проекта. Так что давайте сразу примем как принцип – командная работа вас все равно настигнет, даже если вы по каким-то причинам не очень любите взаимодействовать с людьми. Это нормально, но со значительной долей вероятности коммуницировать в команде вам все равно придется.

А раз так, предлагаю обсудить, в чем выражаются ключевые принципы команды креативных людей, составляющих ядро всех компаний, которые занимаются разработкой и изданием игр. И, конечно же, эти принципы также релевантны и вам, и тем, кого вы хотите набрать в свою команду. Раз вы и ваша команда пришли работать в геймдев, то эти принципы, скорее всего, важны для вашего общего культурного кода. И если вы сможете соблюдать хотя бы часть из перечисленных принципов, то вам с большой вероятностью удастся вырастить как саму команду, так и качество тех проектов, которые этой командой создаются. Список принципов следующий.

1. Интерес. Каждому в команде должно быть интересно создавать игры и играть в них.

2. Понимание сроков, дедлайнов и бюджетов. В каждой команде, создающей финальную единицу креативного контента, должен быть менеджер.

3. Саморазвитие, а не саморазрушение. Каждый сотрудник вашей команды должен интересоваться собственным развитием, развитием компании и развитием вашего проекта.

4. Умение мыслить творчески во всех направлениях. Ориентация на креативность в жизни и работе. Любознательность и постоянное расширение кругозора.

5. Ответственность за свой проект. Каждый сотрудник должен прилагать максимальные усилия, чтобы проект вышел и нашел своего игрока. Если вы увидите, что что-то не работает должным образом – даже если это не ваша задача, – вы обязательно расскажете об этом команде и всеми силами постараетесь помочь решить проблему.

6. Упорство в достижении целей. Не упрямство. Как понять, насколько человек упорен? Спросите его, каким образом он достигал какой-то удаленной цели, как распределял шаги и настраивал ресурсы.

7. Уметь ошибаться и извлекать опыт из своих ошибок. Ошибки в креативной работе – это нормально. Главное – не путать ошибки и саботаж.

8. Желание и умение взаимодействовать со своими коллегами. Толерантность к другим сотрудникам.

9. Вдохновение от работы. Любовь к тому, что делаешь. Любовь к вашей аудитории.

10. Формирование библиотеки идей – своих и командных. Каждый сотрудник приносит в команду свои знания и идеи, и все вы взаимно обогащаетесь опытом тех, кто находится рядом. В команде есть единое информационное поле, в котором можно почитать о самых интересных исследованиях, форматах и жанрах игр, а также о том, что происходит в геймдеве и в других креативных индустриях.

Одна из лучших книг о создании творческой команды и о работе с ней – «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей» Эда Кэтмелла и Эми Уоллес. В книге рассказывается история компании Pixar, которая создала и продолжает разрабатывать анимационные шедевры, такие как «История игрушек», «ВАЛЛ-И», «Рататуй», «Головоломка» и т. д. В первую очередь книга интересна рассказом о создании команды, формировании и развитии принципов внутренней работы и других моментов, связанных с менеджментом креативной команды.

Поиск сотрудников

Теперь давайте поговорим о том, как вам их искать и принимать на работу будущих сотрудников и как с ними работать. Обсудим основные рабочие конфликты, которые могут случиться в инди-команде, и возможные варианты их решения. А также поговорим о том, когда и по каким критериям вам как руководителю должно быть понятно, что сотрудника нужно каким-то образом повышать или, к сожалению, и такое бывает, – увольнять из команды.

Начнем с поиска людей к себе в команду. Где ищут людей для инди-команды?

Если мы говорим про онлайн-поиск, то в основном это специализированные площадки для взаимодействия инди. Например, тематические телеграм-каналы, посвященные разработке и продвижению инди-игр, внутри которых могут быть отдельные темы по поиску кандидатов и размещенных портфолио. Здесь я хочу подчеркнуть, что инди-команды и инди-кандидаты довольно часто ищут друг друга в чатах, отдельных от стандартных «больших» чатов по поиску работы в геймдеве.

При этом могу сказать, что инди-чаты – не очень маленькие и могут включать в себя несколько тысяч участников. Владельцы инди-чатов, которые в целом посвящены другим аспектам разработки инди-игр, могут размещать объявления, касающиеся поиска или предложения работы. В общем, ищите коллег в наиболее релевантных местах.

Конечно, в «больших» геймдев-чатах, посвященных поиску работы, тоже можно и нужно публиковать объявления по поиску кандидатов. Используйте все варианты, только уточняйте правила размещения вакансий в каждом отдельном чате, чтобы вас не забанили.

Вот некоторые из потенциальных телеграм-чатов для поиска кандидатов в геймдеве, которые я могу посоветовать:

• Job for gamedev – https://t.me/forgamedev;

• CG Freelance (поиск и предложения работы по компьютерной графике) – https://t.me/cgfreelance;

• Work for Designers (вакансии для дизайнеров всех направлений, от Web до 3D и Motion) – https://t.me/workindesign;

• Game Development Jobs – https://t.me/devjobs;

• «Работа в геймдеве» – https://t.me/gamedevjob;

• инди-коллег можно поискать в чате prototype.indie – https://t.me/prototypeindie.

Конечно, это далеко не все варианты потенциально интересных групп по поиску работы и кандидатов в телеграме. Главное, чтобы вы понимали основные критерии поиска, кто и для чего вам нужен в команду. Кроме телеграма, хорошо работают целевые сообщества и группы «ВКонтакте» примерно по тем же ключевым поисковым параметрам – игры и инди.

Также неплохо с точки зрения поиска интересных кандидатов могут показать себя и различные индустриальные мероприятия, о которых я уже рассказывал. На них обычно приходит значительное количество молодых ребят, которые хотят сделать свой проект или присоединиться к кому-то из коллег. Часто на мероприятиях отдельно формируется стена для вакансий – поищите потенциальных сотрудников там или разместите на ней свой призыв к сотрудничеству.

Еще вариант – предложить работу в команде студентам тех направлений, которые обучаются геймдеву в разных его форматах. Полезная практика для студентов, усиление их портфолио и возможный рост внутри команды – все это довольно привлекательная перспектива для тех, кто планирует зайти в геймдев и закрепиться в статусе профессионала.

Теперь давайте обсудим, почему все эти люди должны захотеть работать в вашей команде и чем их может привлечь ваш проект.

Аналогичные критерии вы, скорее всего, будете рассматривать, если запланируете поиск инди-команды для вашей потенциальной интеграции в нее.

На что потенциальный кандидат в инди-команду будет обращать внимание? В первую очередь это понятный концепт проекта и четкое видение цели руководителем проекта. То есть желательно иметь расписанную документацию по проекту, а в идеале – ролик с геймплеем, какие-либо материалы с реальным геймплеем на текущем уровне готовности или презентацию по проекту. Конечно, вы можете набирать людей исключительно на своем даре убеждения, но ведь вы хотите работать с ними долго и с удовольствием, а для этого нужно видеть таймлайн проекта и понимать, что он собой представляет «под ключ». Поэтому, чем лучше вы спланируете свои действия, чтобы привлечь сотрудников, тем будет лучше.

Привлечь сотрудника в команду могут помочь те, с кем вы уже работаете. И это следующий фактор. Ваши базовые ценности должны совпадать с ценностями команды – с точки зрения работы в первую очередь. Хотя в идеале было бы хорошо, чтобы совпадали и общекультурные ценности. Чем люди в небольшой команде ближе с точки зрения совпадения взглядов на мир и на работу, тем лучше.

Если вас пока немного, перед финальным решением по интеграции человека в команду проведите с ним общекомандную, но не слишком формальную встречу. Пусть он посмотрит на ваших коллег, а они на него. Дайте им возможность обменяться рассказами о работе, друг о друге, о том, что вам интересно вне работы и т. д. Обязательно возглавьте эту встречу и соберите обратную связь по ее итогам и от команды, и от кандидата.

Еще один важный фактор – скорее всего, кандидату в инди-команду важна достаточная свобода в работе, поэтому расскажите ему, как у вас все устроено. Особенно если вы не планируете каких-то выплат и пока работаете на энтузиазме, то поговорите о том, чего вы и команда ожидаете в плане погружения в проект от тех, кто хочет войти в команду.

Также важно поговорить с кандидатом о том, что в принципе его мотивирует. Интересен ему проект/команда/опыт или что-то еще? Возможно, он рассматривает вас как стартовую площадку и через год-два работы, набравшись опыта, будет искать более оплачиваемый проект. Не вижу в этом никаких проблем, если вы еще до выхода человека обсудите такие вопросы.

Если на работу позвали вас

Теперь давайте подумаем, по каким параметрам вы можете оценить инди-команду, если вас в нее зовут на какую-то позицию. Вероятнее всего, на руководящую, если вы читаете эту книгу.

На что вам как потенциальному руководителю стоит обратить внимание в инди-команде? Основное, конечно же, личность основателя и главного человека на проекте. Кто он, какие качества ценит в других и как транслирует эти качества сам. Обсудите с ним, как вы можете усилить ваше лидерство в плане работы. Подумайте, чему он вас, скорее всего, сможет научить и чем поможет улучшить какие-то из ваших навыков.

Обсудите с лидером команды стратегию проекта и команды, поговорите о том, чего они хотят добиться с помощью разработки проекта, как планируют разработку и монетизацию.

Уточните, какой у команды формальный статус, как происходит наем на работу, зафиксирована ли компания как юридическое лицо и по какому документу вы оформляетесь на работу. Вас могут добавить в штат либо заключить с вами договор ГПХ (гражданско-правового характера).

Поговорите о вариантах вознаграждения, если пока денег нет, то выясните, что вы получите вместо них. Возможно, это будет доля в проекте / серьезный опыт в разработке и управлении командой, а возможно, все сразу.

Также узнайте у руководителя проекта об инвестициях в проект и в команду – есть ли они и на какой стадии сейчас находятся взаимоотношения с инвестором. А если внешнего инвестора нет, то когда планируется его привлечение и что для этого требуется.

Посмотрите, кто состоит в команде и какой у нее опыт. Выясните, откуда пришли ребята, какое у них портфолио (если оно есть), что они умеют и чему обучаются. При этом обязательно имейте в виду, что сплоченность команды и взаимная поддержка среди всех участников проекта важнее опыта.

Узнайте, в каком таск-трекере ставятся задачи и где хранятся все ассеты по проекту. В команде, где никто ничего системно не документирует, работать будет гораздо сложнее.

Наем сотрудников

Следующий момент, который нам нужно рассмотреть, – это непосредственный наем лучшего кандидата на работу и ваше взаимодействие как руководителя с новым сотрудником. Сначала определитесь с формальным статусом своей работы и команды – имеете ли вы / ваша компания юридический статус, есть ли у вас зарегистрированная форма ведения бизнеса / коммерческой деятельности и позволяет ли она нанимать сотрудника напрямую. Обычно если вы / ваша компания оформлены хотя бы как ИП (индивидуальный предприниматель) на УСН (упрощенная система налогообложения), то вы можете оформлять в штат до 130 сотрудников. Если же вы пока не планируете оформляться как юридическое лицо, то, пожалуйста, сделайте это. Иначе все ваши договоренности с сотрудниками будут настолько призрачными, что вы никому ничего не сможете формально не то чтобы доказать, но даже объяснить.

Обсудите, как вы планируете называть сотрудника в рамках структуры вашей команды и, возможно, в трудовой книжке, если оформляете его в штат. Подготовьте описание функций, которые ваш сотрудник будет выполнять на нанимаемой позиции. После этого составьте список задач, которые базируются на общем описанном вами функционале сотрудника. А также составьте план интеграции человека в проект и команду. В таком плане чаще всего прописываются все необходимые ссылки на материалы, контакты ключевых сотрудников, ссылка на организационную структуру команды и в целом то, что поможет человеку максимально быстро войти в работу.

Самая важная часть плана интеграции – определить объем работы, который новому сотруднику вашей команды необходимо будет сделать в течение первых месяцев, чтобы и он, и вы поняли, что новый человек со всем справляется и в целом направление его работы и выбор задач сформулированы корректно. Рассматривайте список этих задач как возможность оценить потенциал человека. В первые несколько месяцев вы на позиции руководителя должны максимально поддерживать сотрудника по всем вопросам и давать ему обратную связь по поводу того, как все происходит с точки зрения его деятельности, а также того, как вы видите развитие сотрудника в рамках команды и проекта.

По итогам нескольких месяцев интеграции сотрудника в команду обсудите его продвижение и рост навыков в рамках обозначенных задач. Наверняка к этому моменту и у него сложится понимание своей важности и ценности в команде. И вам также необходимо эту ценность и важность сотруднику пояснить. Лучший способ – собраться и максимально открыто обсудить все этапы работы: как и что было сделано, как сам сотрудник оценивает свою работу и как ее оцениваете вы. Тут крайне важно помнить, что вы оцениваете не человека, а только его работу. Не переходите на обсуждение личностных качеств и держитесь в рамках профессионального поля.

Помимо поиска людей на постоянную работу внутри команды, инди-сегмент часто привлекает коллег для работы с какими-то отдельными частями проекта. Это делается на аутсорсе или по договору гражданско-правового характера. Либо на энтузиазме. Тут уже как договоритесь. В какой-то мере это и правда удобно: позвал человека для работы над частью задач, он их выполнил, и все разошлись довольными. Тут необходимо понимать, чего вы хотите от своих людей.

Одно направление развития заключается в создании максимально ориентированной на проект команды, которая все свои силы сфокусирует на его разработке. Другое направление подразумевает, что вы набираете людей для выполнения отдельных задач, и тогда очень желательно понимать, что такие люди не будут чувствовать себя частью вашей команды. Они могут квалифицированно сделать для вас задачу под запрос, но у них, скорее всего, есть и другие заказчики. И, возможно, когда возникнет вопрос, с кем в конкретный момент времени поработать – по ряду причин хороший подрядчик выберет другого заказчика. В общем, это всегда вопрос баланса. Чаще всего работает средняя модель. База команды – это все-таки те, кто посвящает свои основные силы проекту, а какие-то дополнительные материалы и объемы игровых ассетов (например) вы можете заказывать на аутсорсе. По своему опыту и опыту коллег могу сказать, что в итоге выгоднее всего набирать людей в штат. Если же они опытные и зрелые и по какой-то причине при этом готовы работать с вами как с инди-командой, тогда можно обсуждать вопросы взаимодействия в других форматах.

Увольнение или уход сотрудника

Мы переходим к этой сложной, но неизбежной теме. Поговорим про увольнение или уход сотрудника и как/что с этим делать. Увольнение – это вывод сотрудника из компании по вашей инициативе, а уход – по собственной инициативе сотрудника.

Давайте обсудим, почему это может произойти и как максимально аккуратно подготовить и провести выход сотрудника. Хотел сначала написать «безболезненно», но лучше сразу принять как факт – безболезненного выхода из компании не бывает, даже если оно происходит максимально дружественно и обе стороны понимают его необходимость.

Первое, что хочется сказать: с формальной точки зрения, вы не можете уволить человека, если не нанимали его на работу. Однако если вы обсуждали с ним какой-то объем работы и он его делал, коммуницировал в общих чатах и т. д., значит, человек работал в команде. Пусть и неформально.

Итак, что чаще всего служит причиной ухода или увольнения сотрудника из инди-команды? Сначала хочу привлечь ваше внимание к тому, что вне зависимости от причины, по которой происходит выход человека из команды, очень важно разойтись максимально по-человечески с точки зрения отношений и максимально аккуратно с формальной точки зрения. Если вы оформляли человека формально, все документы о выходе должны быть подписаны, все рабочие материалы переданы другим сотрудникам, все коды доступа и пароли уходящего сотрудника удалены.

Также не забывайте о том, что игровая индустрия – одна из самых динамичных индустрий в принципе. Уход человека сегодня не означает того, что он не вернется к вам через год-два-пять или не посоветует кому-то работу в вашей команде. А возможно, он будет нанимать на работу вас или рассматривать ваш проект на издательство.

Причины ухода сотрудника по собственному желанию обычно следующие.

1. Человек нашел оплачиваемую работу. Она или просто оплачиваемая, или лучше оплачиваемая. Что вы можете сделать в этом случае? Если сотрудник работал в вашей команде на чистом энтузиазме или на небольшой зарплате – скорее всего, ничего. Если его работа базировалась на обещанном будущем доходе (проценты / опционы / доля с продаж / ваш вариант), нужно внимательно прочитать договор и проверить, какие условия вы фиксировали. Вы должны выполнить все, что зафиксировали, вне зависимости от дальнейшей возможной работы с этим человеком.

2. Человеку надоело заниматься проектом. В такой ситуации рекомендуют вместе с сотрудником подумать о том, как и чем вы сможете его вдохновить для дальнейшей работы. Но в любом случае нужно дать ему время отдохнуть от проекта и всего, что с ним связано.

3. Проект нравится, но не нравится работа в команде. Случается, что человек больше всего любит делать дела в относительном одиночестве и нести индивидуальную ответственность за их качество и сроки сдачи. И в целом его достаточно сильно напрягает общение с другими людьми. По этой причине все командные встречи, звонки и общение для него – в той или иной мере сложно проживаемые форматы. Тут вы, скорее всего, ничего не сможете сделать, и вам придется расстаться. И ищите на освободившийся функционал человека, который готов в достаточных объемах коммуницировать с коллегами.

4. Затянувшийся конфликт с кем-то внутри команды. Здесь нужно обязательно разобраться с причиной конфликта. Если он личный и затрагивает непосредственно участвующих в нем людей, то с высокой долей вероятности вы никак не сможете на это повлиять. А если конфликт рабочий и связан с рядом системных ситуаций – например, у вас не отлажена процедура приемки рабочих материалов и тот, кто в ней задействован, в какой-то момент начинает конфликтовать с другими участниками процедуры – тогда важно разобраться в такой системной причине, описать ее с точки зрения процедур и, возможно, человек, который хотел уйти, передумает. По крайней мере, вы решите системную ситуацию и сможете работать в дальнейшем более эффективно как команда.

5. Постоянная смена курса и общая неустроенность в работе. Например, часто меняется видение проекта, постоянно перестраиваются бизнес-процессы, бесконечно меняются форматы взаимодействия. В такой ситуации вопрос не к сотруднику, а к компании, пока вы не наладите бизнес-процессы и операционную работу команды, такие увольнения будут неизбежны.

6. Отсутствие внимания со стороны команды и руководителя. Идеям сотрудника и его развитию как члена команды уделяется мало внимания. Такой уход чаще всего происходит, если вы не обращаете внимания на то, как работает ваш коллега, не даете ему четкую обратную связь по поводу его участия в работе команды, не говорите о том, как его вклад в работу влияет на общее достижение поставленных целей. Думаю, вы уже понимаете, как исправить эту ситуацию, – постоянно общаться и давать обратную связь по всему, что связано с делами сотрудника, особенно если он только недавно пришел в команду.

7. Общий информационный вакуум в команде. Такой вариант случается, когда никто в команде, включая ее основателя и главного лидера, не берет на себя задачи руководителя проекта, команды. То есть коммуникация минимальна, часто носит эпизодический характер, люди общаются, как получается, и мало кто понимает, что вообще происходит с командой и проектом. В такой ситуации рекомендую полностью переработать принципы взаимодействия с командой и давать чистую, четкую и ясную коммуникацию по всем вопросам разработки проекта и развития команды/компании. Каким образом это делать – решайте сами. Как минимум вы должны устраивать еженедельные встречи команды онлайн (а лучше офлайн), где как руководитель будете обсуждать все, что за неделю случилось в команде, на проекте и в целом на рынке. Не забудьте упомянуть о том, как недельная работа команды повлияла на разработку проекта в целом. На таких встречах желательно отметить успехи конкретных сотрудников – рассказать о том, кто и что очень классно сделал и каким образом. А вот ругать/обвинять кого-то в целом и в принципе не очень корректно, а на общих встречах это вообще запретная тема.

Теперь давайте разберемся, почему возникает ситуация, когда вам, скорее всего, придется расстаться с сотрудником. Перед тем как начать процедуру расставания, помните, что работодатель по закону может уволить человека только в нескольких случаях – это несоответствие занимаемой должности, опоздания и прогулы, разглашение коммерческой тайны, – да и то чаще всего не сразу, а после проведения ряда мероприятий. То есть, скорее всего, вы не сможете просто уволить официально оформленного на работу человека, даже если вам очень захочется это сделать. Указать пальцем на дверь и все такое – это не работает, даже не пытайтесь.

Рекомендую сначала детально продумать и обсудить вопрос увольнения человека с вашими юристами и сотрудниками отдела кадров, а только потом – с тем, с кем вы планируете расстаться. Понимаю, что в инди-команде юристов и кадровиков, скорее всего, нет. Но мало ли, вдруг вы достаточно опытная инди-команда. В общем, если их нет в вашей структуре, рекомендую обсудить вопрос увольнения с опытным кадровым коллегой из индустрии.

И всегда важно учитывать, что увольняемый или уволенный сотрудник может подать на вас в суд. Даже если вы все сделали корректно. Просто потому, что может. Конечно, если все увольнение происходило согласно Трудовому кодексу и оформлено корректно, то возможность взысканий никак на вас не проявится. Но время на участие в этой ситуации придется потратить. А также любой суд, связанный с взаимодействием с командой, даже решенный в вашу пользу, все равно сказывается на вашей репутации как работодателя.

Всего этого, конечно, вы избежите, если решите юридически не оформлять вашу компанию и не подписывать с вашими сотрудниками документы о приеме на работу, но будет гораздо сложнее продавать свою игру и в целом функционировать на рынке. Особенно с точки зрения найма.

Какое-то время вопрос разработки игры с точки зрения интеграции людей в формальную структуру можно закрывать договорами ГПХ и аутсорсом, но это тоже временное решение. Так что лучше начинайте работать сразу в открытом и прозрачном правовом поле, а значит, решайте вопросы с людьми в команде официально и по всем требуемым Трудовым кодексом параметрам.

Теперь поговорим о возможных предпосылках к увольнению сотрудников, они бывают следующие.

1. Ваш коллега явным образом не тянет как профессионал тот объем, который вы с ним обсуждали. Он не успевает по срокам, не выдает должное качество порученных ему задач. В любом случае до того, как вы примете решение о расставании, вам как руководителю придется тщательно разобраться, в чем причина сниженного качества / сорванных сроков – это очень важно. Может оказаться, что вы ставите нереалистичные задачи либо сама постановка задач слишком расплывчатая. И тогда вопрос не в сотруднике, а в вас и вашем способе постановки задач. Но если по ряду причин вы понимаете, что задачи ставятся понятные, и в целом по бизнес-процессам и по коммуникации все достаточно прозрачно, а сроки все равно срываются, качество сдаваемого материала не соответствует первично заявленному кандидатом, то, скорее всего, придется расстаться. Не забудьте про формулировку расставания – вы расходитесь не из-за личных качеств человека, а по ряду профессиональных причин. Перечислите профессиональные причины, подскажите, что нужно сделать, чтобы подтянуть навыки (обучение, книги, программы и т. д.) и поддержите увольняемого сотрудника своими рекомендациями на рынке.

2. Значительное количество жалоб на качество коммуникации какого-то конкретного сотрудника от других коллег. К сожалению, иногда люди в команде не могут быть корректными, аккуратными и достаточно спокойными в рабочей коммуникации. Некоторые из нас более эмоциональные и менее сдержанные, кто-то может демонстрировать прямую агрессию в общении. Все эти ситуации нужно очень аккуратно и подробно разбирать вам как руководителю. Бывает, эти моменты связаны с какими-то пиковыми напряжениями человека, условно говоря, слишком много стресса, сложности на проекте, проблемы снаружи и т. д. В такой ситуации попросите сотрудника извиниться перед теми, кого он оскорбил, и проследите за последующим проявлением его эмоций в общении с другими членами команды. Если такое повторяется систематически, то, скорее всего, вам придется подумать о том, как расстаться с этим человеком. Агрессия в общении, особенно прямая, разрушает команду. И даже если человек очень крутой эксперт, возможно, ему лучше поискать место в другой команде.

3. Откровенный саботаж в работе или прямое воровство материалов по проекту / другого имущества компании (физического или виртуального). Здесь все понятно, если вы обнаружили, что человек передает материалы по проекту другим командам, хотя знает о незаконности своих действий, с ним нужно максимально быстро расставаться. Бывают моменты, когда сотрудник может не знать о том, что можно показывать и чем делиться с коллегами. Чаще всего такое происходит из-за незнания сотрудником того, что является коммерческой тайной в вашей команде. Возможно, вы вообще не обсуждали эти моменты. И если не обсуждали, то срочно соберите членов команды и поговорите с ними о коммерческой тайне и о том, что представляет ее состав в рамках компании.

4. Откровенные высказывания сотрудника в соцсетях по спорным поводам, не совпадающие с общей позицией компании. Также сюда относится участие или намеки на участие в каких-либо формально запрещенных или явно экстремально-агрессивных организациях из разряда формально не запрещенных, но явно транслирующих максимально негативную повестку по общественно важным для сообщества и страны вопросам. Например, компания выступает против общественного обсуждения какой-либо повестки (политической и т. д.), а в профиле сотрудника постоянно появляются какие-то экстремистские призывы и перепосты запрещенных в стране материалов. В таком случае рекомендую обсудить вопрос с юристами и попросить сотрудника так себя в соцсетях не вести. Конечно, соцсети человека и способы их ведения – это его личное дело. И заставлять его вести их как-то по-особому не в вашей власти. Но если рынок знает, что человек работает в вашей команде, то это может негативно сказаться на ее образе. Этот вопрос очень тонкий, и здесь надо находить максимально корректное решение. Постарайтесь договориться. Если не получится, решайте, как действовать дальше, по необходимости привлекая экспертов в PR и юристов.

В любом случае рекомендую вам беречь и себя, и свою команду, и не доводить коллег до нервных срывов и нерешаемых сложностей во взаимодействии. Помните: решение вопросов по максимально прозрачной и этичной коммуникации в команде является вашей задачей как руководителя. Поэтому старайтесь распознавать ситуации, ведущие к увольнению или уходу сотрудника, и разбираться с ними до того, как это станет практически неизбежным.