Итак, вы прошлись по всем пунктам подготовительного этапа, отлично отдохнули, набрались сил и собрали так много информации о будущей работе, как только смогли. Я очень на это надеюсь.

Наступают первые дни работы. Основной совет – даже если вы остались в компании и перешли на новую позицию внутри нее – не торопитесь хвататься сразу за все, что будет прилетать к вам в мессенджеры и на почту. Сразу же настройте и себя, и команду на то, что входить в работу и решать поставленные задачи вы будете плавно и без излишней суеты, но постоянно и неизменно.

Вас, как я уже писал выше, ждет серьезный стресс и очень большое количество информации для изучения. Если вы попытаетесь все понять и решить в первые дни на новой позиции, есть высокий риск резкого перегрева нервной системы и того, что случается даже с машинами – предохранители в какой-то момент сработают и отключатся. Вы попросту можете заболеть. А вам этого точно не нужно. Будьте аккуратнее, входите в дела спокойно и плавно.

Вот вам еще совет – запланируйте свой выход на новую работу не в понедельник, а в четверг-пятницу на рабочей неделе, чтобы после первых двух-трех напряженных дней вы смогли выдохнуть и чуть-чуть разобраться со своими ощущениями и состоянием.

Также сразу рекомендую запланировать себе отпуск на неделю через 2–3 месяца после выхода на работу. Естественно, сначала обсудите такую возможность со своим непосредственным руководителем.

Что стоит сделать в течение первой недели работы на позиции руководителя

Когда вы только вышли на новую позицию, первым делом нужно оформить все документы, подписать все нужные бумаги. Перед тем как подписывать, пожалуйста, почитайте хотя бы по диагонали то, что написано в документах по трудоустройству. А лучше – вдумчиво и спокойно прочитайте все целиком. Не стесняйтесь задавать вопросы, если вас что-то смутило или вы чего-то недопоняли в процессе изучения этих документов. Также помните о том, что вы имеете право на внесение изменений в трудовой договор.

После того как вы все подписали, получите технику (обычно ноутбук). Уточните, какие программы у вас установлены и какой статус вы имеете с точки зрения администрирования, можете ли вы сами устанавливать другие программы и если да, то какие, а если нет, то как установить программу в случае необходимости. После этого подключите рабочую почту и все требуемые мессенджеры, узнайте, где находится ваше рабочее место и где обычно в офисе располагается ваша команда. Даже если компания в основном работает на удаленке, чаще всего офисные места за командами закреплены.

Узнайте, где в офисе находятся все жизненно важные помещения типа кухни и туалетов.

После этого запросите доступ к информационному порталу компании. Я очень надеюсь, что он есть. Если нет, то попросите документы о структуре компании, ее целях и задачах. И распечатайте или откройте на ноутбуке/телефоне список своих задач, которые вы так заботливо изучили и проработали в своем длительном отпуске перед выходом на новую позицию. Еще раз посмотрите этот список и договоритесь о встрече с вашим прямым руководителем. Желательно устроить эту встречу в самый первый день или в первую неделю.

На встрече со своим прямым руководителем обсудите его видение ваших задач, узнайте, какие документы вам в первую очередь нужно изучить, какие самые сложные моменты на текущем этапе существуют, когда и с кем вам стоит встретиться в дальнейшем и какие вопросы задать остальным коллегам.

В идеале после встречи с вашим прямым руководителем у вас должны быть следующие данные:

• текст стратегии компании (если он есть);

• краткое описание того, что ваша команда делает в рамках общей стратегии компании;

• видение вашего руководителя по поводу того, как ваша команда/отдел должны развиваться в рамках года-трех-пяти лет. Это необходимо для вашего понимания и изучения. Если что, вы не обязаны на 100% соглашаться с видением вашего руководителя, но для этого вам нужно сначала понять, как в целом работает ваша команда и компания, какие у компании перспективы, а уже затем подготовиться к дискуссии с вашим руководителем. Этот пункт мы еще обсудим позже;

• ваши ключевые цели, которые вам нужно решить в ближайший квартал/полгода/год (на базе того, что вы раньше уже изучили и записали, а также того, что вам рассказал руководитель на встрече);

• список срочных и важных задач, которые уже сейчас нужно начинать решать вам самим напрямую, либо в качестве дополнительного участника проекта;

• список других руководителей, с которыми вам нужно пообщаться в ближайшее время;

• список ближайших мероприятий (внутренних и внешних), в которых вам желательно или необходимо принять участие, и цели этих мероприятий;

• мнение руководителя о ваших сотрудниках, если оно у него есть: у кого какой потенциал, кто как работает и кого (возможно) стоит в ближайшее время повысить и почему. Опять же, вам не обязательно соглашаться со всем, что будет сказано про сотрудников. Пока просто зафиксируйте мнение руководителя и скажите, что вам важно пообщаться с командой и составить собственное мнение.

После встречи с вашим прямым руководителем приступайте к встрече с командой. Сначала проведите общее собрание (в идеале соберите всех в офисе, и, если у вас удаленка/гибрид, поясните, что это одна из тех редких и важных встреч, на которой обязательно присутствовать всем).

На общем собрании команды нужно обговорить несколько вещей:

• представьтесь и немного расскажите о себе – откуда вы, почему, как вам кажется, вы можете быть полезными команде и компании;

• при желании можете поделиться списком любимых игр и рассказать, за что в их любите;

• если перед вами действительно не стоит задача резко сокращать команду или, наоборот, наращивать ее обороты с первого дня работы, расскажите о том, что в ближайшее время никаких изменений не планируется, все будет происходить эволюционным путем;

• поясните, что ожидаете от команды максимальной поддержки и содействия в вашей работе.

Если у вас останутся силы после общей встречи или если команда небольшая, сразу пообщайтесь лично с каждым сотрудником. Если команда большая, то распределите встречи с сотрудниками – в идеале тоже офлайн – на самые ближайшие дни вашей работы в компании.

На встречах один на один узнайте, какое у каждого из ваших сотрудников понимание своих целей, задач, как они их реализуют, что мешает им в работе и что они хотели бы решить с вашей помощью с точки зрения коммуникации и рабочих моментов. При этом пока ничего не обещайте. Это важно. Вы еще не знаете, как работают компания и команда, поэтому обещать что-либо на стартовом этапе будет неправильно. Пожалуйста, просто выслушайте своих коллег и скажите, что планируете постепенно обрабатывать все запросы и разбираться с ними. Поясните, что, вероятнее всего, еще не раз встретитесь по этому поводу.

Сначала лучше всего встретиться с тем сотрудником, который вас замещал, возможно, он является вашим непосредственным подчиненным, а возможно, руководит подразделением, частично пересекающимся с вашей командой по ряду выполняемых задач. Такое случается. Я сам, например, во время работы руководителем команды развития бренда, отдельной от команды маркетинга, несколько месяцев замещал директора по маркетингу, пока мы не нашли нового директора. И я был тем человеком, который передавал ему дела и рассказывал о том, как все устроено с операционной точки зрения.

Узнайте у вашего заместителя, как он видит команду, процессы и задачи, которые решает ваше подразделение. Расспросите его о сотрудниках – о том, как они работают в рамках компании и команды, о перспективах их развития и возможных сложностях, которые могут вас ожидать при общении с ними.

Также на первой неделе нужно спланировать график встреч со всеми руководителями тех команд, с которыми вы будете плотно взаимодействовать. Желательно пообщаться с ними в первый месяц работы. Алгоритм примерно похожий на встречи с вашими сотрудниками. Будьте готовы услышать возможные жалобы на работу вашей команды и в целом на работу в компании – это нормально. Пожалуйста, относитесь с сочувствием к проблемам в работе ваших коллег, но при этом не принимайте такие жалобы близко к сердцу. Фиксируйте все их запросы и ничего пока не обещайте.

В первую неделю после выхода на новую должность, после того как вы более-менее четко определили для себя основную цель своей работы, сообщите в соцсетях о своем выходе/переходе следующие сведения: название вашей позиции, компания, где вы работаете, и перечень вопросов, по которым к вам может обращаться игровое комьюнити.

Некоторые мои знакомые предпочитают менять название своей позиции после прохождения испытательного срока, можно в принципе и так. Но будьте готовы к тому, что до таких изменений вас будут считать трудящимся на той должности, с которой вы уже ушли, даже если вы напишете отдельный пост о своем уходе. Конечно, ваш анонс о выходе не гарантирует того, что это поймут и осознают все люди, читающие ваши соцсети, но значительное их количество обычно достаточно явно реагирует на такую новость.

Что стоит сделать в течение первого месяца работы на позиции руководителя

Первый месяц вашей работы можно описать так: очень много встреч, сбор входящей информации и ее обработка, подготовка материалов по тому, что нужно изменить/доработать в команде и взаимодействие с другими подразделениями, изучение статуса проектов компании.

Начнем с множества встреч. В первую очередь, вы будете встречаться с руководителями других подразделений и, возможно, с партнерами, если вы с ними работаете напрямую (например, если вы руководите командами в составе департаментов маркетинга, PR, издательской командой, командой бизнес-развития). Вне зависимости от размеров компании, в ней всегда есть люди, которые отвечают за какой-то определенный объем задач, иногда совмещая в своей работе несколько направлений. Причем эти направления могут не слишком зависеть от названия позиции такого руководителя и его ключевой обязанности на этой позиции.

Может оказаться, что рабочие встречи по нескольким не слишком внешне связанным между собой направлениям могут в итоге оказаться встречей с одним и тем же человеком. Чем меньше компания, тем обычно больше задач решает каждый сотрудник, поэтому я опишу, по каким направлениям внутри компании вам желательно провести встречи.

В игровой индустрии плавающие названия позиций – в том числе и руководящих – стали уже практически стандартом. Компании и их структуры меняются очень быстро. Например, руководитель отдела монетизации компании может отвечать за серверы, саму монетизацию и немного за аналитическое подразделение. А директор собственной разработки компании – за поиск студий разработки, их приобретение и работу с внутренними проектами с точки зрения их бизнес-развития. И не факт, что при этом он будет отвечать за разработку проектов внутри компании. Поэтому очень рекомендую уточнять детали ответственности каждого руководителя на встрече, не привязываясь к названию его позиции.

Вот по каким задачам вам нужно провести встречи (и найти верного человека для ответа на ваши вопросы). Список общий, каких-то перечисленных в нем функций в компании в принципе может не быть, но лучше это уточнить:

• руководство компанией. Часто руководители занимаются непосредственно операционным менеджментом, но в особо продвинутых командах задача руководства компании – стратегическое развитие с учетом тенденций на рынке и финансовый рост;

• разработка проектов компании с точки зрения их видения, перспектив, выбора жанров, формата, движка, руководства командой разработки;

• издательство проектов компании – LiveOps по проектам, взаимодействие с партнерами по обновлениям, вывод новых проектов на рынок и поддержка существующих;

• аналитика проектов компании – портрет аудитории, оценка реакции аудитории на проекты, платежи в проекте;

• бизнес-развитие компании – все, что связано с партнерством с точки зрения проектов, которые компания издает и разрабатывает, а именно поиск новых проектов, продажа собственных;

• техническая поддержка проектов – работа с пользователями по техническим деталям игровых проектов, которыми оперирует компания, сбор и передача игровых проблем пользователей для изучения в команды разработки и оперирования;

• команда артов и дизайна – все, что связано с любыми материалами для внешнего продвижения проектов компании и арты для работы самой компании, например для развития HR-бренда или для PR-команды. Команда также часто создает дизайн сайтов проектов и их контентное наполнение. Не путаем с командой, которая делает арты и моделит ассеты для проектов, такая команда чаще всего находится внутри проектных команд разработки. Иногда команда артов и дизайна работает отдельно, иногда входит в команду маркетинга или разработки / издательство как отдельное подразделение;

• служба контроля качества (Quality Assurance, QA) – команда, проверяющая качество разрабатываемых и издаваемых проектов. Иногда проект отдают на аутсорсинг QA, но наиболее продвинутые компании или компании с большим портфелем проектов чаще всего создают такие команды внутри своей структуры;

• IT-инфраструктура компании – все, что связано с серверным масштабированием проектов, поддержкой команды по IT-вопросам, развертыванию серверов, закупке и сопровождению доменных имен;

• поддержка комьюнити – работа с аудиторией компании и проектов: соцсети, порталы и любые другие варианты взаимодействия (иногда включающие в себя специальным офлайн-мероприятия для игроков);

• маркетинг – управление трафиком по проектам, работа с блогерами, бренд-менеджмент проектов, партнерские коллаборации;

• PR (иногда PR находится внутри маркетинга, иногда отдельно. По моему опытному мнению – лучше, чтобы PR операционно работал отдельно) – образ компании в медийном поле;

• юристы – весь объем договорной документации компании;

• финансы и бухгалтерия – бюджеты, финансовый план, сроки их подготовки и сдачи;

• HR (кадры) – поиск сотрудников, онбординг, обучение и развитие, наем и увольнение;

• служба АХО (административно-хозяйственная деятельность) – офисное пространство, еда, вода, мероприятия в офисе;

• служба безопасности и кибербезопасности – проверка сотрудников на входе и в процессе работы, контроль работы с материальными средствами (тендеры и т. д.);

• сотрудник, отвечающий за бизнес–процессы в достаточно крупных компаниях (обычно больше 100 человек), количество процессов вырастает до нескольких десятков, и все их желательно сначала документировать в понятном для всех участников процесса виде, а затем постоянно обновлять с учетом изменений. Именно этим и занимается специально выделенный сотрудник.

На каждую встречу по функционалу приходите со списком следующих вопросов:

• чем занимается тот, с кем вы встречаетесь?

• как его работа влияет на работу компании?

• что он делает для вашей команды в рамках компании и напрямую?

• какие задачи для него решает ваша команда?

• чего конкретно он ожидает от вас как от руководителя?

• что прямо сейчас желательно решить с точки зрения того, что вы теперь – руководитель команды в компании (при этом, повторюсь, ничего не обещайте, потому что вы пока только начали свою работу и мало знаете о реальности своих возможностей и того, как все устроено в самой компании)?

Также вам нужно договориться со своим прямым руководителем о еженедельных встречах или созвонах, на которых вы будете обсуждать уже проделанный объем задач, изученные материалы и ваши мысли по работе и по команде.

Что стоит сделать в течение первого квартала работы на позиции руководителя

Вот первый месяц вашей работы на новой позиции плавно перешел в первый квартал. В первый квартал ваша основная задача – понять ключевую структуру компании, кто чем занимается, каким образом принимаются решения на разных уровнях. И, конечно же, максимально плотно познакомиться с вашей командой – с каждым ее сотрудником, включая тех, кто работает максимально удаленно. Вы должны знать, как они выглядят, как кого зовут, как им нравится, чтобы их называли (это часто очень важный пункт в общении), какие задачи они выполняют, какие у них планы на работу в компании и как они относятся к самой компании и ее проектам.

Будет здорово, если в первом месяце/квартале вашей новой работы у вас уже появится формальный или неформальный ментор. Напомню, это не должен быть ваш прямой руководитель. В процессе встречи и общения с коллегами подумайте, кто из них наиболее вам приятен как человек и при этом обладает достаточным набором знаний и навыков о компании и ее проектах. Предложите ему собираться раз в одну-две недели, общаться и отвечать на ваши вопросы. В некоторых компаниях такого сотрудника к вам прикрепляют автоматически. Но так происходит не везде, поэтому лучше предлагайте этот формат и ищите себе ментора сами.

Уже в первом квартале у вас должно появиться достаточно четкое видение работы вашей команды с учетом планов компании. Скорее всего, это будет документ-стратегия, в котором вы опишете ваши задачи и задачи команды с учетом того, чего в целом хочет достичь компания в ближайшие годы. Повторюсь, если такого формата в компании формально не введено, то пишите его сами и обсуждайте с руководством. Позже мы поговорим о подготовке стратегии и ее декомпозиции в команду более детально.

За этот период у вас уже должно быть более-менее четкое понимание, чем занимаются другие отделы, чего они хотят от вас и ваших сотрудников.

Возможно, в этот период вы даже проведете несколько наймов и увольнений в команде. Наем более вероятен, конечно, если только у вас нет задачи по резкому сокращению команды. Такой вариант, к сожалению, тоже возможен. О нем я расскажу чуть позднее.

В первом квартале обычно проводится несколько общекомпанейских согласований по отчетным периодам, чаще всего эти отчеты бывают комплексными. Например, промежуточные и финальные итоги маркетинговой кампании, запуска проекта, старта обновления, большой монетизационной акции и т. д., отчеты по влиянию этих активностей на количество и качество пользователей и – обычно это самое важное – распределение доходной и расходной части бюджета с учетом проведенных активностей. Проще говоря, сколько заработали при осуществленных вложениях. И в целом в компаниях обычно происходит ежемесячная оперативная фиксация динамики бюджетов и ежеквартальное обновление с учетом этой динамики. Иногда обновления происходят чаще. Возможно, это случится уже в первом квартале вашей работы, если он выпадет на отчетный период компании.

Если ваша компания работает в «белом» (то есть правовом) поле, а я очень на это надеюсь, то она неизбежно будет готовить и проводить эту отчетность и собирать данные с сотрудников. Со значительной долей вероятности в числе ответственных за какую-то часть бюджета окажетесь и вы.

С формальной точки зрения, если вы работаете в России, срок представления бухгалтерской отчетности в налоговый орган в целях формирования государственного информационного ресурса – не позднее трех месяцев после окончания отчетного года. Но внутри компании сроки подготовки и обсуждения бюджетов случаются намного чаще. Обычно это ежемесячная сверка плана-факта доходной и расходной части бюджета. Так что приготовьтесь к тому, что, как только вы выйдете на работу, вам сразу же нужно будет интегрироваться в эти процессы.

Также первый квартал вашей работы может совпасть с рядом отчетных встреч по проектной деятельности и, как вариант, с проведением ряда мероприятий для всей компании. И вы каким-то образом будете во все эти активности интегрированы. Скорее всего, вы будете заниматься подготовкой части материалов по тому, что сделала ваша команда за отчетный период: графики, цифры, визуальная часть и, возможно, ваш рассказ об этом на одной или нескольких встречах.

В течение первого квартала у вас, по идее, пройдет половина испытательного срока. Если вы руководитель достаточно высокого уровня, то со значительной долей вероятности он у вас будет шесть месяцев. Согласно статье 70 Трудового кодекса, испытательный срок для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций – шесть месяцев, если иное не установлено федеральным законом. В связи с этим вы можете договориться со своим прямым руководителем о промежуточном обсуждении того, как проходит ваш испытательный срок и, возможно, о его досрочном завершении.

Скорее всего, в первом квартале вы также поучаствуете в оценке работы ваших сотрудников и коллег, если такая процедура формально проводится в компании. Если же она не проводится, то первый квартал – это самое время обсудить с вашей командой и руководством вопросы о том, по каким целям и каким образом вам готовить и проводить оценку вашей команды.

Также с большой долей вероятности вы будете обсуждать изменение существующих процессов или даже какие-то первые шаги по внедрению этих изменений.

Что стоит сделать в течение первых шести месяцев работы на позиции руководителя

Теперь перейдем к тому, что нужно сделать после первых шести месяцев работы. Во-первых, примите мои поздравления с окончанием вашего испытательного срока. Теперь уже точно. Во-вторых, вы наверняка уже практически детально понимаете работу и команды, и компании. За вашими плечами, скорее всего, ряд кадровых перестановок внутри команды, а также участие в ряде кадровых изменений в составе руководства. Возможно, к вам уже даже прикрепили какие-то дополнительные команды и проекты.

Теперь вы наверняка уже провели первую оценку работы вашей команды – неформальную и, вероятно, формальную тоже. Также вы понимаете, как работает бюджетирование в компании и какие виды отчетности ждут от вас и ваших сотрудников, и делаете эти отчеты максимально спокойно и бодро. У вас уже сформирован план собственного развития в рамках компании, вы его обсудили и согласовали с вашим руководителем и работаете по нему.

Вероятнее всего, вы также уже активно участвуете в запуске в производство ряда процессов по улучшению работы как вашей команды, так и некоторых межкомандных взаимодействий.

Что стоит сделать после первого года работы на позиции руководителя

Завершим наш разговор про первый год работы в компании и подведем итоги в формате годовой оценки вашей работы на руководящей позиции в компании. Вероятно, пройдя годовой цикл, вы уже набрались достаточно операционного опыта и отлично понимаете, как ваша команда, другие подразделения компании и сама компания функционирует. За вашими плечами – нормально функционирующий отдел, отработанная стратегия взаимодействия с другими подразделениями и накопленный опыт.

Окончание годового цикла работы – самое время подумать и поговорить с руководством о ваших глобальных планах внутри компании: кем вы планируете быть дальше, какие цели вам интересны, что вы можете дать компании как опытный руководитель, а что компания может дать вам в ответ.

Также, если у вас еще не было подобного опыта, и в конце отработанного года намечен формальный момент пересмотра материальных условий вашей работы, то не забудьте поговорить по этому поводу. Конечно же, вы должны обосновать свою возросшую ценность для компании и команды.