На сайте Corezoid бывшего члена правления ПриватБанка Александра Витязя есть раздел «Наши корни». Сначала в нем кратко поясняется, что облачная операционная система основана на теории конечных автоматов (раздел дискретной математики). Затем идет список книг и публикаций, которые легли в основу Corezoid.

«Начните с “Программируя вселенную” Сета Ллойда, профессора машиностроения Массачусетского технологического института», — советует Александр Витязь при личной встрече. В книге говорится, что все во Вселенной состоит из битов информации, а не из материи, а сама Вселенная — это квантовый компьютер.

По этой логике и ПриватБанк был не кредитным учреждением с отделениями, сотрудниками и инкассаторскими машинами. Приват был набором единиц и нулей, расположенных в определенном порядке. После общения с Витязем кажется, что для него все так и выглядит.

В 2000 году Александр Витязь, руководитель департамента пластиковых карт ПриватБанка, передал председателю правления Александру Дубилету книгу Билла Гейтса «Бизнес со скоростью мысли». В ней идет речь об автоматизации банковских процессов, переходе на электронный документооборот, светлом будущем онлайн-банкинга и о «карманных компьютерах», которые позволят идентифицировать клиентов и проводить транзакции.

Идеи основателя Microsoft резонировали с идеями Витязя и придавали им вес: книга была материальным подтверждением того, что думает он в верном направлении. Книга произвела должное впечатление на Александра Дубилета. Он обязал других топ-менеджеров прочитать Гейтса, затем устроил разбор книги на специальном совещании.

После 2000 года ПриватБанк взял курс на инновации, а Александр Витязь возглавил в 2002-м Центр электронного бизнеса, главной задачей которого было обеспечивать технологическое превосходство Привата.

Пока другие банки адаптировали покупные программные комплексы, ЦЭБ разрабатывал и внедрял свои наработки. «Мы быстро поняли, что ничего готового на рынке нет и быть не может, и начали строить свой храм самостоятельно», — говорит Витязь. Книгу Гейтса он считает «вечной, потому что она не о технологиях, а о предпринимательстве».

Чтение стало частью корпоративной культуры Привата. В банке появилась виртуальная «книжная полка» — внутренняя система, на которой сотрудники могли советовать друг другу книги и голосовать за предложения коллег. Банк начал дарить клиентам-юрлицам бизнес-литературу. А руководители Привата каждые три месяца обсуждали прочитанные книги на стратегическом комитете. Такие совещания носили не философско-отвлеченный, а самый что ни на есть прикладной характер. Идеи, почерпнутые из книг, вскоре становились частью бизнес-процессов ПриватБанка. Так, например, «Плоский мир» Томаса Фридмана заставил приватовцев задуматься о децентрализации банковских процессов. А «Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки помогла топам Привата сформулировать один из главных показателей эффективности своей работы — NPS (Net Promoter Score, или индекс готовности рекомендовать товар либо компанию). В 2013 году в банке появился операционный центр NPS, задачей которого было найти каждого недовольного клиента и извиниться перед ним. Через год в этом операционном центре работало сто пятьдесят шесть сотрудников, обрабатывавших по тридцать две тысячи жалоб в месяц, — и уровень удовлетворенности клиентов вырос с 54 до 75 процентов.

Некоторые книги становились обязательными для чтения и обсуждения всеми сотрудниками банка, а не только руководителями. Так, например, произошло с книгой Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат». Осторожно! Людей с левыми взглядами эта книга может шокировать. Ее автор призывает топ-менеджеров и владельцев не доверять своим сотрудникам и следить за каждым их шагом. Он прямо сравнивает наемных работников с какими-нибудь газонокосилками, называет их «такими же ворами, как мы» и рассуждает о «ситуативной этике». Автор доказывает, что при определенных обстоятельствах даже самый честный человек прикарманит то, что плохо лежит, особенно если это что-то принадлежит большой безликой корпорации. В общем, никакого восьмичасового рабочего дня, никаких послаблений в пятницу, никаких социальных сетей во время рабочего дня и никаких профсоюзов. Увольняй быстро, нанимай медленно.

После этой книги в ПриватБанке появился полиграф. Через детектор лжи проходили все сотрудники. Тестирование было входное — при найме на работу, и периодическое. Первым полиграф прошел председатель правления Александр Дубилет, чтобы показать пример остальным. Со временем Приват начал продавать свои наработки в сфере кадровой безопасности корпоративным VIP-клиентам.

Еще один эффект от прочтения «Жесткого менеджмента» — контроль над сотрудниками банка, которые работают с клиентами.

Прежде чем прийти к этому решению, банк несколько раз менял стратегию в рознице. Поначалу Приват гнался за лидерами в разных сегментах бизнеса: за «Авалем» и Ощадбанком — по количеству клиентов-пенсионеров, за Ощадбанком — по объемам платежей.

Затем в Привате решили выдать свои карточки каждому жителю страны. Получил зарплатную карту? Получи к ней и кредитную. Пришел в отделение получать денежный перевод? Выплатим деньги на карточку (к дебетовой прилагается кредитная). Берешь в супермаркете кредит на покупку компьютера? Придется взять карточку. Банк выпускал невероятное количество пластиковых карт, многие из которых так никогда и не были активированы. Но эти затраты все равно в итоге окупались. В какой-то момент количество карточек достигло 23 млн штук, если считать карты для пенсионеров и детей от 6 до 17 лет (карта юниора). Тогда в Привате решили охранять свою долю рынка.

«Мы выбрали стратегию “Обучать клиентов пользоваться банковскими сервисами”, особенно “Приват24”. Обученного клиента, который умеет пополнять счет мобильного телефона, платить за коммуналку, покупать билеты на поезд и заказывать такси через “Приват24”, потом у нас будет зубами не вырвать», — говорит Олег Гороховский.

В 2012 году ПриватБанк принялся обучать своих клиентов использованию сервисов «Приват24». Банк хотел первым совершить цифровой переход, что позволило бы ему радикально сократить сеть отделений и стать кнопкой №1 на экране компьютера своего клиента (приложением №1 на смартфоне). Это был один из первых проектов Дмитрия Дубилета, сына председателя правления ПриватБанка, руководителя IT-направления банка.

К 2014 году сотрудники отделений получили планшеты вместо настольных компьютеров, в самих отделениях пришлось заменить столики, чтобы клиенты сидели рядом с работниками банка и смотрели в один и тот же экран вместе. Клиент приходил, например, оплачивать коммунальные услуги, и сотрудник прямо на планшете показывал, как это можно сделать онлайн самостоятельно. «Обученным» считался клиент, который самостоятельно повторял в течение месяца ту же операцию, показанную ему сотрудником банка. К концу 2014 года банк ежемесячно обучал 55 тысяч клиентов.

И тут топы Привата прочитали «Жесткий менеджмент», вспоминает Олег Гороховский: «Там есть момент, когда автор рассказывает, как он разработал для владельца сети частных пансионов новый крутой сценарий продаж, а потом взял подставную бабушку и под видом тайного покупателя проехался по многочисленным пансионам сети с проверкой. Каково же было его удивление, когда тщательно разработанный и продуманный до мелочей вместе с владельцем сценарий продаж не был соблюден ни разу!» [116].

После этого каждого сотрудника банка, который общался с клиентами, начали не только снабжать речевыми модулями — заготовками продающих текстов. Их начали прослушивать и записывать. При помощи Google Speech API слова каждого такого сотрудника ежедневно анализировались. И если сотрудник отклонялся от сценария, ему не платили бонус за операцию и не засчитывали продажу в норматив. Система прослушки и записи распространилась на презентации для корпоративных клиентов и даже на разговоры руководителей отделений с сотрудниками в конце дня или недели. Теперь сотрудники говорили клиентам именно то, что нужно, а не то, что им хотелось бы.

«Система позволяет экспериментировать с текстами и выбирать те из них, в которых целевое действие достигается чаще, выстраивать кастомизированные сценарии, например пенсионеру рассказать о скидках в ближайшей аптеке, а фрилансеру — о бонусной программе для владельцев золотых карт», — поясняет Гороховский.

Хотя некоторые сотрудники все равно пытались обманывать систему, начитывая положенный текст в подсобке после ухода клиента, эффект от ее внедрения был невероятный. Все показатели эффективности продаж возросли. В ноябре 2016 года банк обучал уже 320 тысяч клиентов в месяц, в стратегии на 2017-й было довести это число до 500 тысяч. При этом обучать начали не только классическим банковским операциям, но и покупке билетов на поезд или самолет через «Приват24», заказу пиццы или такси. «Это реально атомная бомба розничных продаж», — рассказывает Олег Гороховский.

Ну а книга, которая больше всего отражает предпринимательский дух ПриватБанка, — это библия либертарианцев «Атлант расправил плечи» Айн Рэнд.

Олег Гороховский, бывший замглавы ПриватБанка, считает, что государству не место в бизнесе: «Управление госкорпорациями никогда не будет для государства даже в первой двадцатке приоритетов. И раз так, то для управления госкорпорациями невозможно назначить суперэффективного менеджера. Суперэффективные нужны на более важных участках, и получается, что управление госкорпорациями в наших реалиях — это или договорняк, или просто обыкновенное воровство и невежество».

Дмитрий Дубилет, бывший замглавы Привата и сын главы правления, активно продвигал портал государственных услуг iGov, повсеместное применение которого позволило бы обойтись без огромного количества чиновников.

Игорь Коломойский, бывший ключевой акционер Привата, также является сторонником свободной экономики. «Я отношусь к тому типу бизнесменов, которые понимают, что экономика тем лучше работает, чем меньше ее трогают руками. Чем меньше к ней прикасаются, чем меньше ею пытаются рулить, тем лучше она функционирует», — говорил он в интервью «Украинской правде». А функция государства, по словам Коломойского, должна заключаться только в регулирующих функциях, «чтобы никто не злоупотреблял теми возможностями, которые дает рыночная экономика: не составлял картелей, не нарушал антимонопольного законодательства» [145].

Один из ярких примеров проявления либертарианских взглядов приватовцев на практике — запуск платформы по P2P-кредитованию без посредников «Кредиты украинскому бизнесу» (КУБ) в 2016 году. После того как Нацбанк ограничил возможности Привата по привлечению новых депозитов у населения, банк заявил, что будет координатором денежных потоков между частными инвесторами и заемщиками. Для клиента это выглядело как обычный банковский вклад, но под более высокие проценты — 27–28 годовых. Такой вклад не был застрахован в Фонде гарантирования, риски брала на себя связанная с банком страховая компания «Ингосстрах». То есть сам Приват не кредитовал — кредиты выдавали клиенты.

Такой бизнес не был предусмотрен Законом «О банках и банковской деятельности», его не контролировал ни Нацбанк, ни какое-либо другое ведомство. Нацбанк при этом выражал опасения, что Приват мог привлеченные таким образом деньги отправлять на связанный бизнес. Подобные сделки бухгалтерская отчетность банка не отображала. К моменту национализации ПриватБанка объем рынка этой услуги в Украине составил около 5 млрд гривен [177]. После национализации Привата «Ингосстраху» не пришлось производить выплаты застрахованным. Новые руководители ПриватБанка отразили КУБ в балансе, он продолжил существовать как банковская программа по кредитованию малого и среднего бизнеса.

…В 2015 году ПриватБанк решил выяснить, кто больше зарабатывает: те, кто соглашается читать книги, или те, кто отказывается. Более ста тысяч корпоративных клиентов банка получили возможность бесплатно скачать книгу «Искренняя лояльность» прямо из «Приват24». Большая часть проигнорировала предложение — их в расчет не брали. Остальные ответили или «да, хочу читать», или отказались. Результаты показательны. Те, кто все-таки скачал книгу, в среднем зарабатывают на 22 процента больше тех, кто отказался [117].