Банк «Аваль» зарегистрировали неделей позже Привата — 27 марта 1992 года. В Днепропетровске шутили, что более спортивный Сергей Тигипко быстрее бегал по лестницам и по кабинетам чиновников, чем его солидный киевский визави Федор Шпиг.
Зато у руководителя «Аваля» было профильное экономическое образование, он был на четыре года старше и связей имел не меньше, чем Тигипко. Шпиг управлял делами всего украинского комсомола. Вот почему оба банка за глаза называли «комсомольскими».
Почти по всем параметрам «Аваль» изначально опережал конкурента. Его уставный капитал был 100 млн рублей против 50 млн у Привата. 55 процентов «Аваля» принадлежали гремевшему тогда на всю страну коммерческому банку «Инко», а не малоизвестным частным компаниям. Среди миноритарных акционеров «Аваля» числился даже Пенсионный фонд Украины. Команда Привата на старте состояла из восьми-девяти человек, «Аваль» начинал с коллективом в тридцать два человека. В конце концов, «Аваль» был банком столичным — с главным офисом в Киеве.
На долгие годы «Аваль» стал главным конкурентом ПриватБанка. Приват нашел нишу — переводы между странами СНГ. «Аваль» развивал сотрудничество с госкомпаниями и потому не знал недостатка в денежных ресурсах. Но оба банка развивались как универсальные, росла их филиальная сеть, они боролись за частных и коммерческих клиентов. И даже столкнулись в 1996 году в крупном тендере на обслуживание таможенников.
«Аваль» тогда победил, согласившись обслуживать мытарей бесплатно. Взамен получил не только деньги таможенников на свои счета, но и помещения, земельные участки, охрану, оборудование, линии связи и сигнализации. Счетная палата сочла это нарушением со стороны таможни [23].
Единственным уязвимым местом более мощного на старте «Аваля» была зависимость от материнской структуры. Банк «Инко» играл в другой весовой категории: владел долями в других банках, в том числе иностранных — в Эстонии и Узбекистане [22]. Но «Инко» рос слишком быстро, и это его погубило уже к 1996 году.
Классическая модель банковского бизнеса в то время выглядела так. Банк привлекал ресурсы государственных и частных компаний и кредитовал бизнес. Часто это был бизнес учредителей или друзей учредителей банка. Первые годы Нацбанк это даже не контролировал, с 1994-го контроль появился, но довольно формальный. Возвращать кредиты в 1992–1993 годах было легко благодаря гиперинфляции. Можно было взять кредит, купить товар, подержать его на складе какое-то время и продать дороже — из-за роста цен любая инвестиция окупалась с лихвой.
Роман Шпек, министр экономики Украины в 1993–1995 годах, вспоминает, что правительству все время не хватало денег для решения элементарных задач: «Нам то к зиме нужно было готовиться, то весной посеять, а единственным инструментом было — напечатать деньги». Сейчас он агрессивный противник каких-либо механизмов даже подконтрольной адресной эмиссии, так как знает на практике, к чему приводит выпуск необеспеченных денег.
В январе 1993 года Национальный банк Украины возглавил опытный банкир — Виктор Ющенко, уже третий руководитель этого регулятора за три года. Ранее он был первым замом коммерческого банка «Украина», замглавы государственного Агропромбанка СССР. Премьером был бывший «красный директор» Леонид Кучма, добившийся от парламента усиления своих полномочий. Кабмин издавал декреты, которые имели вес законов — или даже больший вес, ведь президент не мог наложить вето на декреты правительства. После Кучмы в конце 1993 года руководителем правительства стал Ефим Звягильский. Совместными усилиями НБУ, правительства и других органов власти удалось приручить инфляцию, которая загоняла одних украинцев в нищету, а других — обогащала.
Одним из инструментов борьбы с сумасшедшим ростом цен была учетная ставка НБУ — это процент, под который Нацбанк ссужает деньги коммерческим банкам. Ющенко методично поднимал ставку с 80 процентов годовых на начало 1993-го до максимального за всю историю Украины значения в 300 процентов годовых 25 октября 1994-го. Одновременно снижалась инфляция. Если в 1993 году индекс роста цен составил 10256 процентов (цены выросли в 102 с лишним раза), то по итогам 1994-го индекс инфляции снизился до 501 процента и продолжил снижаться в последующие годы. Цены выросли «всего лишь» в пять раз.
В 1994 году Украина впервые получила деньги от Международного валютного фонда. Около 371 млн долларов США пошли на пополнение резервов Нацбанка Украины и поддержку курса карбованца [51]. Взамен фонд требовал от НБУ ограничить кредиты правительству и коммерческим банкам, а от правительства — сокращать дефицит бюджета.
Замедление бега цен ударило по компаниям-заемщикам частных банков. Спекуляция перестала приносить былые барыши, пошли невозвраты кредитов, а значит, и банкротства банков. Это был первый в истории Украины банкопад. В 1994 году Нацбанк ликвидировал одиннадцать банков — пять из них стали филиалами конкурентов, в 1995-м — двадцать (в том числе довольно большие — «Відродження», «Економбанк», «Лісбанк»), в 1996-м банкротами оказались сорок пять банков и еще шестьдесят находились в состоянии скрытого банкротства [11]. Не в последнюю очередь причиной банкротств стали злоупотребления самих банкиров.
Привату удалось устоять, организовав взаимозачет с другими банками на сотни миллиардов карбованцев. «Мы существенно смягчили для себя негативные последствия этого кризиса, оправиться от которых многим банкам так и не удалось», — писал Сергей Тигипко в статье для «Зеркала недели» [73].
«Аваль» тоже смог удержаться на плаву, несмотря на банкротство своего главного акционера — банка «Инко».
Проблемы в «Инко» начались еще в 1994-м. В 1995 году сотрудникам главного офиса банка задерживали зарплату, и они увольнялись, в 1996-м банк прекратил операции. Он рассыпался на части [22]. Как же «Аваль» смог выбраться из-под обломков?
Во-первых, Федор Шпиг постоянно расширял ресурсную базу банка, чтобы меньше зависеть от основного акционера. В 1993 году он договорился с Минсвязи об обслуживании «Укрпочты», расширил сотрудничество с Пенсионным фондом. В 1996-м выиграл тот самый тендер Таможенного комитета Украины.
Во-вторых, «Аваль» успел выйти из-под контроля крупнейшего акционера до того, как тот рухнул. «Инко» объявил эмиссию акций «Аваля» и забыл ее вовремя оплатить. Вместо него это сделал сам «Аваль», сократив таким образом долю крупнейшего акционера до 12 процентов [11].
После заката «Инко» банковская система Украины представляла собой неповоротливые госбанки и два агрессивных частных банка, которые набирали вес, — «Аваль» и Приват. Эти две структуры добрый десяток лет жестко конкурировали друг с другом за долю рынка. С 1994 года и вплоть до продажи «Аваля» австрийской группе Raiffeisen в 2005-м банки развивались схожими темпами.
Сотрудники банков постоянно следили за успехами друг друга. Бывало, что один квартал Приват обходил конкурента по ключевым показателям развития, а следующий квартал впереди был «Аваль».
Катерина Рожкова пришла в «Аваль» в 1997 году, сразу после окончания Киевского национального экономического университета, начинала работу экономистом в плановом отделе банка. В ее задачу входило бизнес-планирование, контроль нормативов и оценка позиций банка в системе. Она регулярно сравнивала показатели «Аваля» и Привата и уже тогда заметила странные операции конкурента по депозитам и кредитам.
«На квартальную дату у них происходили интересные всплески — приблизительно на одинаковую сумму увеличивались кредитный и депозитный портфели. Было ощущение, что они корректируют свои нормативы, например чтобы не быть признанными сберегательным банком. К сберегательным банкам применялись более строгие требования к нормативам ликвидности, повышенные требования к нормативу кредитования в одни руки», — поясняет Рожкова.
В корпоративном секторе Приват с «Авалем» почти не пересекались. Общие клиенты у «Аваля» были с другими крупными банками — Укрсоцбанком и Проминвестбанком, — но не с Приватом. Не было практики переманивать друг у друга ключевых сотрудников. Зато за частных клиентов банки дрались отчаянно.
Приват был более инновационным, развивал собственные IT-продукты, а в 2000 году, когда в США лопнул пузырь доткомов, он даже декларировал желание стать инвестбанком для венчурных инвесторов в интернет-проекты [80]. «Аваль» работал на покупной IT-системе.
Но главное отличие между банками — у акционеров «Аваля» другого бизнеса не было. А владельцы Привата в конце 90-х сформировали вокруг банка целую бизнес-группу, и банк был финансовым центром этих компаний. Вот почему владельцам «Аваля» было проще выйти из бизнеса.
Во время Оранжевой революции 2004 года украинские банкиры впервые столкнулись с «набегами на банки» и осознали, что вкладчики в любой момент могут потребовать досрочного возврата депозитов. Банковский бизнес уже не казался таким стабильным и привлекательным. Акционеры «Аваля» решили продавать банк. Сперва они пытались продать часть бизнеса, но иностранные инвесторы не хотели рисковать, оставляя прежних топ-менеджеров и акционеров, — или все, или ничего. В итоге в 2005 году австрийская группа Raiffeisen выложила за «Аваль» астрономическую сумму — 1,1 млрд долларов США. Даже миноритарные акционеры «Аваля» стали долларовыми миллионерами.
С приходом австрийцев «Аваль» замедлил темпы роста. Иностранцы методично отлаживали бизнес-процессы, действовали консервативно и не стремились любой ценой занять первое место. Приват выбился в безусловные лидеры: темпы его роста оставались высокими, банк манил частных клиентов более привлекательными ставками по депозитам, чем конкуренты с иностранным капиталом. Эпоха, когда «Аваль» и Приват боролись за каждого клиента, закончилась.