Бывший комсомолец Сергей Тигипко окружил себя проверенными товарищами, но никто из них не имел экономического образования и опыта работы в реальном бизнесе. У Александра Дубилета и такое образование, и такой опыт были.

Тигипко говорит, что двадцатидевятилетний Александр Дубилет пришел в ПриватБанк в 1992 году по чьей-то рекомендации, хотя и до этого они пересекались. Дубилет уверяет, что еще до работы в банке учредил с Тигипко совместное предприятие, но оно не работало. Когда Александр узнал, что банк набирает сотрудников, то сам предложил свои услуги [33]. И не прогадал. В 1994 году Тигипко назначил Дубилета своим первым заместителем, а в 1997-м Александр стал руководителем ПриватБанка.

Александр Дубилет с отличием окончил Днепропетровский металлургический институт по специальности «Экономика предприятия», а после выпуска в 1984 году работал экономистом и мастером на Нижнеднепровском трубопрокатном заводе им. Карла Либкнехта (сейчас входит в бизнес-империю «Интерпайп» Виктора Пинчука). С 1988 года Дубилет занимал должность коммерческого директора в компании, которая производила металлоконструкции. Сергей Тигипко припоминает, что фирма Дубилета изготавливала сейфы.

Не был ли Александр Дубилет изначально назначен по указке акционеров? Сергей Тигипко уверяет, что нет. Наоборот, акционеры несколько раз порывались уволить Дубилета. Однако в то время никто не мог принимать кадровые решения, даже учредители, в обход председателя правления банка.

Летом 1992 года окончательно сформировалось первое правление ПриватБанка: Сергей Тигипко — председатель, заместители — Александр Дубилет, Вадим Пушкарев и Юрий Пикуш (комсомольский активист, чьи родственники работали в облуправлении НБУ). Со временем Тигипко понял, что для многих сотрудников важен формальный статус, и заместителей стало больше.

Дубилет по определению был чужаком в этом «комсомольском отряде» и вел себя, как волк-одиночка. Его подходы к работе вызывали непонимание у коллег. Неудивительно, что Тигипко часто приходилось разрешать споры между своими заместителями.

Вадим Пушкарев считает, что напряжение в коллективе Тигипко поддерживал намеренно: «Кто учил сопромат, тот хорошо знает, что любая конструкция работает лишь в том случае, если предварительно задано напряжение. Если напряжения нет, система разваливается». Инженер Тигипко был не так прост, как казалось на первый взгляд.

Почти ровесники Сергей Тигипко и Александр Дубилет отличались и внешне, и по характеру. Александр носил небольшую рыжую бородку, был более грузным. Подтянутый Сергей всегда был гладко выбрит. Тигипко мог вспылить или повысить голос. Дубилет старался эмоции сдерживать, но его выдавало лицо. Один из бывших коллег помнит, как ходили желваки на скулах Дубилета, когда он злился. Затем Александр брал себя в руки и подробно пояснял, в чем сотрудник неправ и как следует исправить ситуацию. Для некоторых подчиненных получить нагоняй от Тигипко казалось меньшей карой, чем выслушивать поучения Дубилета.

Александр Дубилет 90-х не был похож на того Дубилета, которого мы знаем по последним фото и видео. У него еще не было ни фирменного хитрого прищура, ни постоянной сдержанной улыбки (говорят, он перенял ее у Геннадия Боголюбова). Александр только формировался как руководитель большого коллектива, тогда как Сергей уже имел колоссальный опыт публичных выступлений и работы с людьми. Поэтому корректно было бы сравнивать Тигипко 90-х с Дубилетом 2000-х, когда он стал председателем правления ПриватБанка.

Тигипко легко делегировал полномочия. Его не волновали детали процесса, заботил лишь конечный результат. Он умел воодушевлять и мотивировать. До сих пор бывшие подчиненные помнят его фразочки вроде: «Идешь в атаку — садись на жеребца, хочешь вытянуть дело — садись на кобылу». Александр Дубилет как руководитель был сух, строг и расчетлив, вникал в каждую мелочь, тщательно изучал документы и занимался микроменеджментом. Бывали случаи, когда, уже будучи председателем правления, Дубилет лично звонил обычному банковскому клерку, на работу которого поступали нарекания.

При Тигипко банк походил на семейную компанию, основанную на доверии между товарищами. Хотя доверие это не было безграничным — работала служба безопасности. Только по мере роста банк превращался в крупную корпорацию. При председателе Дубилете банк уже представлял собой большую компанию, где действия каждого сотрудника были четко регламентированы. Особого доверия к рядовому персоналу Александр Дубилет не испытывал. Именно при нем сотрудников, которые работали с деньгами и персональными данными клиентов, начали проверять на полиграфе: в первый раз — при трудоустройстве, а затем регулярно и обязательно. Негативный результат проверки влек за собой немедленное увольнение. Дубилет прошел полиграф первым.

Сергей Тигипко по натуре был политиком. Он с удовольствием выступал на публике, любил делать широкие жесты и умел благодарить верных людей за службу. Десятки подчиненных Тигипко получили квартиры в награду за преданность, хотя уговор о квартирах был устный и ему ничего не стоило «забыть» о своем обещании. Впрочем, назвать Тигипко расточительным тоже нельзя — он знал счет деньгам.

Система мотивации персонала при Александре Дубилете была стандартизирована — никаких неожиданностей. Работник мог заработать солидный бонус, если выкладывался по полной и показывал лучшие результаты, перевыполняя планы. За регулярное невыполнение планов могли перевести на низшую должность или уволить. Это была потогонная система, вспоминает один из бывших сотрудников.

Сам Дубилет — человек невероятно трудолюбивый. В офисе он пропадал сутками. Уходя вечером домой с какой-то нерешенной задачей, мог утром вернуться с готовым ответом, то есть продолжал думать над проблемой даже ночью. Такого же отношения к работе он требовал от подчиненных. «Нужно быть проактивным. Не следует думать, что работа от звонка до звонка — и все. Необходимо думать о работе даже после того, как вы из банка ушли, даже если не обслуживаете клиента», — говорил Александр Дубилет [14].

При Сергее Тигипко в банке проводили семинары для топ-менеджеров. Лекции читали банкиры из стран, ранее входивших в СССР, или дальнего зарубежья. Ответственным за «банковскую школу» Тигипко назначил Александра Дубилета, и уже тот заставлял топ-менеджеров банка читать лекции рядовым сотрудникам и делиться с ними опытом. Далеко не всем эта практика нравилась. Спустя годы Александр Дубилет довел банковскую школу до совершенства. А обязанность учить других распространилась и на рядовых сотрудников Привата: они учили клиентов пользоваться онлайн-приложениями и почтоматами, давали уроки финансовой грамотности детям в специальной бизнес-школе.

Александр Дубилет помешан на цифрах и рейтингах. В своих редких больших интервью (раз-два в год, иногда по Skype) он сыпал данными о количестве активных операций за день, об уровне доверия к банку по опросам GfK Ukraine и т.д. А Сергея Тигипко обычно больше занимали стратегические вопросы.

Можно сказать, что Тигипко был более открытым руководителем. Рядовые сотрудники могли обменяться с ним шуткой, поделиться новостью. Никому из них не пришло бы в голову так вести себя с Дубилетом. При нем демократические отношения сохранялись среди руководящего состава, но что касается рядового персонала, то «шаг вправо, шаг влево — “расстрел”».

Иногда доброта Тигипко казалась чрезмерной: нечистых на руку сотрудников он попросту увольнял. Дубилет же доводил дело до уголовного преследования. Сергей Тигипко никогда не проводил ни массовых сокращений, ни поголовного уменьшения зарплат. Александр Дубилет постоянно призывал экономить: сокращать штаты, меньше тратить на зарплаты и оборудование. Конечно, это тоже многим не нравилось.

Сказанного достаточно, чтобы иметь представление, насколько Тигипко и Дубилет были разными людьми. Тем не менее Сергей Леонидович передал кресло именно Александру Валерьевичу.

Со сменой руководителя банка в 1997 году произошли большие кадровые перемены. Новый председатель сразу устроил ротацию персонала — некоторых уволил, а некоторых перевел на другой участок работы. К тому же многие ключевые сотрудники немедленно ушли вслед за Тигипко или уволились чуть позже, подыскав себе место поспокойнее.

К 1999 году Дубилет перестроил ПриватБанк по-своему. Он выделил в структуре доходные и поддерживающие подразделения. Среди первых были корпоративный и индивидуальный бизнесы, инвестиционный и межбанковский. Среди затратных подразделений — бухгалтерия, управление финансами и рисками, аудит, технико-технологическое. Дубилет ввел гибкий подход к планированию работы банка и попытался вовлечь в этот процесс менеджмент разного уровня [72]. Перемены нравились не всем — люди продолжали увольняться.

Пытаясь сохранить штат, Александр Дубилет обязал сотрудников при увольнении выплачивать банку компенсацию за внутрибанковское обучение. Чем выше была должность, тем большую сумму следовало выложить. Но это произвело обратный эффект: одни сотрудники отказывались платить, а других приказ только подтолкнул к увольнению. В итоге от платы за обучение вынуждены были отказаться.

Дубилет сделал выводы из этой ситуации: чтобы сотрудники не разбегались, зарплата должна быть выше рыночной. ПриватБанк начал заказывать компании Hay Group исследования по рынку рабочей силы, в том числе в финансовом секторе, и платить своим служащим на 10 процентов больше, чем в среднем по рынку платили другие банки.