Если ваша голова в пасти у льва, он не будет с вами вести переговоры. Если вы полностью зависите от оппонента, если есть нужда и нет альтернативы, то ни о каком обсуждении не может быть и речи. Сильный бьет слабого – это непреложное правило. Именно поэтому Черчилль отказался от переговоров с Гитлером.

Многие люди пренебрегают этим правилом и стремглав несутся в пропасть, свято веруя, что к ним отнесутся, как к равным. Что сильный будет с ними вести переговоры даже при условии, что они слабее его. Но равенство неравных равно неравенство. И Черчилль это хорошо понимал.

Он не пытался о чем-то договариваться с Гитлером, потому что обсуждать мир с ним можно было только на неравных условиях, и такой вариант его совсем не устраивал. Если вы не готовы продемонстрировать силу, то время переговоров еще не наступило. Вас будут избивать и выжимать наилучшие условия.

Про это правило забывают некоторые бизнес-тренеры, рекомендующие обходить секретарей и сразу пробиваться на переговоры к первым лицам. Однажды я такому любителю и мастеру обходных путей задал вопрос:

– Допустим, ты прошел мимо секретаря и попал в кабинет к руководителю крупной компании. И…? Что дальше?

– Буду разговаривать.

– А он будет с тобой разговаривать? Зачем ты ему нужен?

Да, это неприятно слышать, но если оппонент не испытывает давления, которое подталкивало бы его к контакту с вами, то переговоров не будет. Нужно либо найти это давление, либо попытаться создать.

Что же такое давление в переговорах? Подробно рассказал об этом в книге «Переговоры с монстрами», в том числе про роль мотивации «овчарка сзади». Напомню коротко: речь про негативные последствия наши и нашего оппонента, которые могут возникнуть, если договоренности не состоятся. Давление можно измерить, то есть оценить, у кого негативных последствий больше и насколько.

Вернемся к несостоявшимся переговорам Черчилля и Гитлера. Премьер-министр четко понимал, что если они провалятся, то негативных последствий для Великобритании окажется намного больше, чем у Германии, у которой на тот момент были слишком крепкие позиции. Поэтому идти на переговоры означало по собственной воле положить голову в пасть к льву.

Ко мне обратился за консультацией коммерческий директор одной небольшой компании, которая поставляла в сети супермаркетов чехлы для автомобилей. Сети отказывались принимать повышение цены. «Что делать? Как на них надавить?» – спрашивал директор.

Прежде чем отвечать и давать советы, я попросил измерить давление, то есть оценить негативные последствия для обеих сторон. Выяснилось, что если сотрудничество прекратится, то поставщик потеряет немалую долю продаж и позиции в регионе, а вот сети… Как говорится, «отряд не заметит потери бойца». Вообще ничего не потеряет. Более того, конкуренты предлагали сетям такой же продукт по более низким ценам, и процент оборота у моего клиента был мизерный в его товарной категории.

Конечно, можно сказать: иди убеждай, говори о выгодах. Но будут ли слушать? Вряд ли. Значит, стоит сначала заняться укреплением своей позиции. В данном случае компания могла бы повысить долю товара в ассортименте магазинов, привлечь больше покупателей – сделать так, чтобы сетям они стали интересны и чтобы потерять их было хотя бы заметно. И уже после этого можно было бы выдвигать свои условия.

Вывод: Переговоры возможны только на условиях равенства. Если вы приходите в слабой позиции, то это уже не переговоры.

Если ваша позиция слишком слабая, подумайте сначала, как ее усилить – если внимательно читали предыдущую главу, то уже знаете, как это сделать. Непрерывно задавайте себе вопросы: «За счет чего?», «За счет кого?», «Как я могу продемонстрировать силу своей позиции или ослабить позицию оппонента?»