При этом не забывайте материально стимулировать членов своей команды. Если вы не будете достойно оплачивать труд сотрудников, мотивация падает до уровня денег.
Задача руководителя всякий раз поднимать уровень мотивации, а не понижать ее, потому что когда сотрудник думает о проблемах, жизнь начинает на него давить, он не может сосредоточиться, тогда и мотивация падает. Руководитель должен знать о проблемах сотрудников и помогать их решать.
История Екатерины, сотрудницы «САМО»
Екатерина работает в центральном офисе центра «САМО». Она пришла к нам во время пандемии, занималась маркетингом, вела все социальные сети: Facebook, Instagram, Telegram и т. д. В то время все было закрыто из‐за пандемии. И меня весь этот период не было в Бишкеке, я был в Таджикистане.
А когда пандемия закончилась, мне удалось побывать в Бишкеке. Я пришел в офис, поздоровался с сотрудниками, это были на 90 % новые люди, познакомился с ними, поговорил. Я всегда стараюсь проявлять внимание к членам нашей команды.
Раньше я часто разговаривал с Екатериной по телефону, она хороший маркетолог, мы общались, я очень ценил ее. А сейчас я заметил, что она выглядит уставшей. Я подошел к руководителю офиса и спросил, знает ли она ситуацию каждого сотрудника, знает ли она, почему Екатерина выглядит уставшей. Она ответила, что не знает.
Тогда я вызвал Екатерину к себе и стал расспрашивать, как у нее обстоят дела, как она живет, есть ли какие‐то проблемы, то есть интересовался не работой, а ее личной жизнью.
В процессе разговора я узнал, что у нее шестимесячный ребенок. Я сразу понял, что она не высыпается, у родителей с маленькими детьми такое бывает. А когда человек не выспался, он быстро устает, не может сосредоточиться и допускает ошибки, недочеты.
Я тогда сказал руководителю офиса, чтобы она наняла няню за счет компании. Екатерина тогда получала зарплату в 40 тысяч сомов, а мы наняли няню за 20 тысяч. Мы объяснили, что компания будет платить няне в течение двух лет, сказали, чтобы она не переживала, не отвлекалась, пусть сосредоточится на работе.
Я всегда мечтаю создать лучшие условия для сотрудников, чтобы они могли сконцентрироваться на работе, чтобы не отвлекались на бытовые проблемы и повседневные заботы. Да, им приходится заниматься такими делами, это жизнь, но мне хочется, чтобы они могли сфокусироваться на развитии способностей и навыков.
Я считаю, что если у сотрудника есть возможность реализовать себя, если он будет развиваться внутри компании, соответственно, у него больше шансов на успех. Он помогает компании, а компания помогает ему. Это всем выгодно. Ведь сотрудника беспокоят собственные проблемы, но они порой такие мелкие и незначительные!
Вот я и нанял няню для ребенка Екатерины, наверняка этот шаг снял с нее половину дневной нагрузки. Если ей пришлось бы отвлекаться, ходить кормить ребенка, беспокоиться, думать о том, с кем его оставить, она просто не смогла бы эффективно работать.
Поэтому мы должны создавать условия, чтобы сотрудники могли сфокусироваться на развитии компании. А для этого небольшие проблемы в семьях руководителю надо стараться решать.
Мирлан Байке – это один из тех людей, которых я очень ценю и уважаю. Я знаю его уже много лет, все мои книги этот человек помогал перевести в соответствующий формат. Мы знакомы с ним с 2009 года, то есть с того времени, когда начали активно заниматься книгами. И до сих пор вместе работаем и развиваемся вот уже 15 лет. Я очень благодарен ему.
Но я хочу рассказать о случае, который произошел, когда мы только начинали сотрудничество. В тот период он занимался риелторской деятельностью. Сам‐то он журналист, его сильная сторона – написание текстов. Но тогда он решил заняться тем, в чем плохо разбирается.
Человеку за 40 изменить себя тяжело, можно даже сказать, что поздно. Лучше делать то, что хорошо получается. Так вот, занимаясь недвижимостью, он попал в долги.
Мы тогда уже работали над книгами. Он попросил меня помочь закрыть долг, чтобы не беспокоиться из‐за этого и спокойно работать. Сумма была небольшая, около 1500 долларов. А я знаю, как долги давят, как они действуют на нервы.
Мне ведь надо было вовремя закончить книги. Несмотря на то что я сам был в то время в долгах, у меня были свои проблемы, я отложил все в сторону и помог ему закрыть долги, потому что так надо было сделать. И мы продолжили работать над книгами.
Таких моментов было несколько в период нашей работы. Они уже не были связаны с долгами, а касались важных событий в его жизни. Но когда он обращался ко мне с просьбой помочь в решении проблем, я никогда не отказывал. Он сейчас сам корректирует эти строки, потому что и эта книга создается при его непосредственном участии.
Я рассказываю об этом не потому, что хочу напомнить, а, скорее, наоборот, выразить благодарность и сказать, насколько важно руководителю знать обстоятельства жизни сотрудников и партнеров и по мере возможностей поддерживать их в трудных ситуациях, чтобы повседневные заботы не отвлекали их от работы и достижения общих для всей команды целей компании.
Сотрудник должен знать, что, работая в организации, он будет в выигрыше. Чтобы не было ситуации, что человек проработал 5–7 лет и непонятно ради чего.
Когда человек не в нужде, его талант будет направлен на созидание.
Всегда вознаграждайте сотрудников, заслуживших поощрение. Иначе они постепенно потеряют интерес к работе, придя к выводу, что руководству все равно, раз никто не замечает служебного рвения и энтузиазма.
Сотрудники поймут, что нет смысла стараться и добиваться высоких результатов, потому что руководство все равно не оценит, а скорее всего, просто не заметит, раз никак не поощряет старательных работников.
Если вы будете продвигать по карьерной лестнице человека, ничем не заслужившего повышение, например, родственника, вместо по‐настоящему достойных сотрудников, то вы потеряете ценные кадры, потому что утратите доверие. Они просто уйдут от вас.
Такое часто происходит в государственных учреждениях и предприятиях, потому что на первый план выходят родственные отношения и высокие чины покровителей.
По карьерной лестнице поднимайте только тех, у кого хорошие результаты. Карьера является показателем достижений для некоторых сотрудников. Просто у разных людей разная мотивация. Кому‐то важен статус, кому‐то карьера, кому‐то нужны хорошие условия работы, кто‐то работает только ради денег, а кто‐то жаждет признания и уважения.
В финансовых вопросах надо быть строгим, можно сказать, жестким, потому что от этой сферы зависит благополучие всей компании. Не допускайте мягкости в вопросах оплаты за свои услуги или продукцию, требуйте оплаты без задержек и не соглашайтесь на отсрочку, особенно если она может затянуться.
В финансовой сфере лучше работают женщины в возрасте от 30 до 40 лет: они требовательны в денежных вопросах и настойчивы при задержках оплаты. Они обязательно добиваются результата, не принимая во внимание многочисленные стандартные отговорки.
На всех направлениях, от которых зависит количество заказов на ваши услуги (или уровень продаж вашей продукции) и качество выполненных услуг, необходимо установить бонусы, чтобы сотрудники были материально заинтересованы в высоких результатах. Нельзя таких сотрудников держать только на окладе. Пропорция должна быть такая: 30 % оклад, 70 % бонусы.
Только для бухгалтерии и администрации пропорция будет другой: 70 % оклад, 30 % бонусы. При этом надо привязать бонусы к размеру дебиторской задолженности, сокращению расходов и минимизации налогов. Чем эффективнее будет работать бухгалтерия с должниками, заставляя быстрее погашать долги, чем больше возможностей сократить расходы она найдет, тем более солидную прибавку к окладу в качестве бонусов получит весь ее состав.
Если сотрудник не понимает, как рассчитывается его зарплата, он будет думать, что вы его обманываете. Поэтому дайте сотруднику калькулятор и научите считать свой доход, чтобы он понял, из чего он складывается. Только когда он поймет это, у него появится план увеличения дохода. Тогда он будет вкладывать 100 % усилий, потому что увидит свою выгоду – любой человек именно ее ставит на первое место. Научите сотрудников считать и понимать, что с усердием работать им выгодно.
Если кто‐то из смежных компаний и помогает вам получать заказы, таким людям тоже надо отдавать определенный процент с полученной прибыли. Материальная заинтересованность в таких вопросах помогает получать больше заказов.
История Азата, сотрудника «САМО»
Азат работает в «САМО» с 2012 года. Это один из лучших наших сотрудников, я его очень уважаю и ценю. С самого начала мы платили ему высокую зарплату, постоянно поддерживали, потому он считался ценным кадром, а я такие кадры уважаю. Обычно хорошие специалисты – профессионалы своего дела – работают у нас длительный период.
В те годы я передал управление Бишкекским офисом своему помощнику Мелису, и некоторое время меня не было в Бишкеке. А когда вернулся, стал просматривать табели, ведомости зарплаты сотрудников, чтобы быть в курсе дел компании.
И вдруг заметил, что Азата постоянно штрафуют на 100 и более долларов, и это длится примерно полтора года. Тогда я вызвал бухгалтера и спросил его о причине таких мер в отношении Азата. Он ответил, что эти штрафы за нарушение трудовой дисциплины, мол, он постоянно опаздывает.
Я позвал руководителя, он объяснил так: «Мне несколько раз пришлось делать ему замечания, но он продолжал опаздывать, уже собирался поругать его, но сначала посоветовался с вами. Вы рекомендовали не ругаться, а просто штрафовать, вот я и штрафую. Да, он хороший специалист, но опаздывает почти каждый день на 10–20 минут и даже иногда на полчаса».
Тогда я вызвал Азата в свой кабинет, чтобы поговорить с ним и прояснить ситуацию. Я расспрашивал его о том, как он живет, как обстоят дела в семейной жизни, какие проблемы его волнуют. Он рассказал, что у него трое детей, они ходят в детский сад, жена тоже работает.
Я спросил его, почему он вечно опаздывает, разве ему не нужны деньги, ведь этими штрафами он мог бы оплатить месячное пребывание ребенка в детском саду, а он теряет деньги, это же невыгодно для семейного бюджета.
Он объяснил, что утром он отвозит детей в садик, а потом приезжает в офис. А по дороге в это время часто возникают пробки, поэтому он не успевает вовремя прийти на работу.
Я его переспросил, единственная ли эта причина его опозданий, на что он ответил утвердительно. Тогда я сказал ему, чтобы вечером, когда придет с работы, он предложил жене вариант, о котором я сейчас расскажу.
А вариант был такой: если у всех рабочий день начинался в восемь утра, то у него будет начинаться в девять. Но тогда вечером все будут уходить в 18:00, а он будет работать до 19:00.
Утром он будет отвозить детей в детский сад, а вечером пусть жена забирает их. Зато штрафные деньги они сохранят. Я объяснил ему, что мне самому неудобно, что из‐за этой ситуации он теряет деньги. И я не хочу, чтобы у нас были разногласия.
С тех пор и до настоящего времени он приходит на работу и уходит с нее на час позже всех.
На этом примере я хочу показать, что руководитель должен создать комфортные условия для сотрудников. Уходите от разногласий, убирайте барьеры, не допускайте конфликтов, потому что они разрушают взаимоотношения в команде, а надо всеми силами их укреплять. Помните: людей ломают негативные эмоции и непонимание в том случае, когда их не оценивают достойно.