Тренируйте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уходить, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели уйти от вас.
За все должно воздаваться по справедливости, вознаграждение и наказание. Люди должны поверить в идеологию руководителя, довериться ему. Он должен обязательно уметь обучать, мотивировать, вдохновлять, но точно так же он должен уметь наказывать.
Руководитель, как учитель, обязан учить сотрудников всему, что он знает и умеет сам. Чем больше знают и умеют сотрудники, тем эффективнее работают, а это значит, что доходы компании будут расти, а с ними и доходы персонала. Все должно быть взаимосвязано.
У руководителя не может быть любимчиков или сотрудников, к которым он испытывает ненависть. Это очень важно: никаких интенсивных эмоций, ко всему персоналу одинаково ровное, тактичное отношение. В то же время руководитель должен быть еще и вдохновителем для сотрудников. Действия должны быть справедливыми: кто заслужил поощрение – получает его, кто провинился – получает наказание. Здесь важны своевременность и профессионализм, тогда сотрудники будут уважать решения и доверять руководителю.
Судить надо, руководствуясь не симпатиями или антипатиями, а только по результативности сотрудника непосредственно в работе.
Некоторые руководители могут быть профессионалами своего дела, но не умеют обучать, мотивировать. Они хотят обучать персонал, но не справляются с этой задачей. Они стараются мотивировать, но у них не получается – не хватает энтузиазма.
Я знаю многих богатых людей, у которых дети не смогли продолжить семейное дело или хотя бы просто его сохранить. Родители не смогли научить их тому, что умеют сами: управлять бизнесом и успешно развивать его.
Большое значение имеет умение наказывать. Здесь нужна огромная сила воли. Нельзя жалеть людей и не наказывать за провинности – справедливое наказание дисциплинирует и приносит пользу провинившемуся. Если сотрудников жалеть, они ничему не научатся, ничего не поймут. Иногда жалость может принести только вред.
В 2019 году перед пандемией мы решили создать холдинг, и нам нужна была управляющая команда. В тот год я потратил 400 тысяч долларов на создание холдинга, но у меня ничего не вышло. От первой группы осталось всего два человека.
Одна девушка у нас работала как HR-менеджер (кадровик). Руководитель холдинга нанял ее на работу, установив оклад в 200 тысяч тенге. Я поговорил с ней, вроде бы неплохая, но брала она чувством жалости.
Я же в большей степени наставник, чем бизнесмен, занимаюсь формированием и воспитанием людей, всегда стараюсь увидеть в них лучшие стороны. Поэтому мне удается раскрывать их таланты и способности, их потенциал и т. д.
Общаясь с ней, я узнал о ее положении и проблемах: девушка одна содержит дочку и парализованную маму. Мне стало жалко ее, и я поднял ей зарплату на 100 тысяч тенге. Без всяких заслуг.
Я думал, что, если подниму ей оклад, она будет стараться лучше работать. Но в итоге получилось наоборот. Я тогда пытался создать вторую команду, поэтому у меня не было времени контролировать ее действия. Она приходила утром, но чем занималась – неизвестно, а на прежней работе руководитель давал ей задание и контролировал выполнение. Она к этому привыкла. У меня демократический подход: я считаю, что, если сотруднику платишь зарплату, он должен сам выполнять свои функциональные обязанности. Мне не нужны сотрудники, которыми я должен управлять, контролировать их, говорить, что надо делать.
Если тебя наняли на работу, ты должен сам знать свою функцию и приносить компании пользу, а для этого надо написать план действий, показать руководителю, согласовать и выполнить его. Я против диктатуры, не люблю ругаться, кричать на кого‐то, требовать. Мне нужна команда, а не сотрудники, которых постоянно надо подталкивать.
Я часто был в разъездах, перегружен работой, мало внимания уделял ей. Тогда я пришел к выводу, что надо создать вторую управляющую команду, создал ее, потратив 300 тысяч долларов, но у меня снова ничего не вышло. Потому что не было опыта организации управляющих компаний. Это были мои ошибки, но на них я учился. Почему и привожу этот пример.
Получилось, что я из чувства жалости взял женщину на работу, и даже увольняя других, ее оставил, потом из чувства жалости поднял ей зарплату, пытаясь таким образом ей помочь.
Но когда я отправлял ее в командировку в другие города с определенным заданием, там она обо мне плохо отзывалась. Вместо того чтобы защищать и продвигать интересы компании, она представлялась хорошим специалистом, предлагала сделать ее директором, якобы она справится.
Дошло до того, что она сказала моему партнеру, мол, что вы все работаете на него. Мой партнер звонит мне и говорит: «Кого вы ко мне отправили?» Я сидел и думал: «Я ведь искренне помогаю, а она злоупотребляет моим доверием, добротой».
Получается, что когда человека не по заслугам повышаешь по карьерной лестнице, поднимаешь ему зарплату, то получаешь обратный эффект. Это как в притче про скорпиона и черепаху, в которой черепаха согласилась помочь скорпиону переплыть реку, но на середине реки природа скорпиона взяла верх, и он ужалил черепаху, из‐за чего оба утонули.
Это значит, что, если Аллах создал человека таким, он таким и останется. Не всегда уместно проявлять жалость, незаслуженно вознаграждая человека. Иногда это приводит к тому, что человек может отплатить черной неблагодарностью. Поэтому старайтесь к сотрудникам относиться объективно.
Пример с этой девушкой был для меня жестким уроком. Когда я ее уволил, то узнал, что она умеет шантажировать, требовать для себя преференций. И мне даже пришлось ей платить в трудный период пандемии несколько месяцев, соблюдая трудовое законодательство. И даже после всего этого она умудрилась где‐то написать отзыв о том, что у нас недобропорядочная компания.
Об этом я узнал, когда мы набирали третью управляющую компанию. Некоторые претенденты рассказали о том, что на какой‐то платформе прочитали негативный отзыв.
Оказывается, не надо пытаться изменить судьбу людей. В Коране сказано: «Мы не изменим вашего положения, пока вы не изменитесь сами».
Притча «Скорпион и черепаха»
Однажды скорпион попросил черепаху перевезти его через реку. Черепаха отказывалась, но скорпион все‐таки ее уговорил.
– Ну, хорошо, – согласилась черепаха. – Только дай слово, что ты меня не ужалишь.
Скорпион дал слово. Тогда черепаха посадила его на спину и поплыла через реку. Скорпион сидел смирно всю дорогу, но у самого берега больно ужалил черепаху.
– Как тебе не стыдно, скорпион? Ведь ты же дал слово! – закричала черепаха.
– Ну и что? – хладнокровно спросил черепаху скорпион. – Скажи, почему ты, зная мой нрав, согласилась везти меня через реку?
– Я всегда стремлюсь помочь каждому, такова уж моя природа, – ответила черепаха.
– Твоя природа – помогать всем, а моя – всех жалить. Я сделал ровно то, что делал всегда! – объяснил свой поступок скорпион.
У нас в бишкекском офисе работал бухгалтер. Он был приезжий, родом из Исфаны, это в Баткентской области, недалеко от Таджикистана. Очень хороший человек, как мне тогда показалось, я его взял на работу. Это было в 2009 году.
В те годы я часто бывал в Алматы, а в Бишкек приезжал очень редко. Тогда я не был искушенным бизнесменом, не понимал, как лучше вести бизнес. Теоретические знания были, но практического опыта не хватало. Я пытался на всем экономить, поэтому держал только одного человека – как бухгалтера и как завскладом. К тому же он был еще и кассиром. А когда вы держите одного человека на трех ответственных должностях, он может подделать любую бумагу.
В 2012 году начали развивать офис в Бишкеке. Ему это обстоятельство не понравилось, потому что мы стали все контролировать. Была выявлена куча недостатков, но я закрыл на это глаза и решил: пусть работает, у него же трое детей‐студентов.
Так мы работали год‐полтора, он вел бухгалтерию, а на остальные должности я назначил других людей, поэтому он не мог вести дела так, как раньше. Но тем не менее пытался вести свои игры за моей спиной. Поэтому я его уволил, после чего он устроился работать таксистом.
Спустя пару месяцев прихожу я как‐то домой, и моя жена начинает мне аккуратно говорить, мол, давай человека снова возьмем на работу, все‐таки у него трое детей‐студентов, он приехал в город издалека, вспомни себя, как ты работал в Москве.
Сначала я не понял, про кого она говорит. Потом прояснилось. Оказывается, он приходил к моей жене и рассказал, что он вот так работает, возраст уже не тот, ему 55 лет, тяжело. И просил, чтобы она уговорила меня снова взять его, мол, он хочет нормально работать.
В общем, жена меня уговорила, и я взял человека повторно на работу. Прошло несколько месяцев. Однажды я пришел в офис, взял посмотреть журнал, а в те года у нас еще не было автоматизированной системы контроля рабочего времени сотрудников, поэтому все сотрудники писали в журнал, во сколько пришли на работу и во сколько ушли.
И вот я смотрю, у нашего бухгалтера записано, что он в 08:00 приходит, в 18:00 уходит. Никогда опозданий не бывает. Я решил полистать журнал и вдруг обнаружил, что он, оказывается, заполнял журнал заранее, на несколько дней вперед, то есть если сегодня 12 число, у него могло быть заполнено до 30 числа. Действительно, он в начале месяца заполнял журнал чуть ли не на месяц вперед. При этом он так напугал девушку‐администратора, мол, он же выдавал ей зарплату, если кому‐то расскажешь, я удержу с твоей зарплаты или вообще уменьшу твой оклад. Девушка была молодая, неопытная, она поверила, что он может так сделать.
Я сразу позвал его и снова уволил. А когда увольнял, в очередной раз убедился, что люди в таком положении находятся не потому, что судьба такая, а они сами такие. Не держите в компании подобных людей.
Есть благодарные люди, с ними и работайте. А неблагодарных не берите в компанию. Сколько бы добра вы им ни делали, люди этого не оценят. Тогда я навсегда изменил взгляды на принципы работы с кадрами и перестал совершать поступки из жалости и без учета заслуг и достижений сотрудника. Это помогло мне расти и развиваться как руководителю. И со временем я стал таким, каким вы меня знаете на данном этапе.
Об этом говорит и притча о бабочке и коконе.
Однажды случайно проходивший мимо человек увидел на ветке куста кокон, через маленькую щель в котором бабочка пыталась выбраться на волю. Он остановился и стал наблюдать.
Прошло много времени, бабочка как будто остановила свои усилия, а отверстие оставалась все таким же маленьким. Казалось, бабочка сделала все, что могла, и ни на что другое у нее не было больше сил. Тогда человек решил помочь бабочке: он взял перочинный ножик и разрезал кокон.
Бабочка тотчас вышла. Но ее тельце было слабым и немощным, ее крылья были неразвитыми и едва двигались. Человек продолжал наблюдать, думая, что вот‐вот крылья бабочки расправятся и окрепнут, и она сможет летать.
Ничего этого не случилось. Она так и не смогла летать. А все потому, что человек, желая ей помочь, не понимал того, что усилие, чтобы выйти через маленькое отверстие в коконе, необходимо бабочке.
Собрав все силы, ей необходимо самой расти, развиваться, крепнуть, а затем разрушить стенки кокона и полететь. Аллах так построил процесс, чтобы бабочка, двигая крыльями, укрепляла их и постепенно расширяла отверстие в коконе. Если сама сможет выбраться из кокона, это будет значить, что она может летать и готова к самостоятельной жизни.
Прохожий хотел облегчить ей путь к свободе и новой жизни, но этого нельзя было делать. В природе все продумано, трудности надо преодолевать, только тогда можно будет добиться заслуженного результата.
Поэтому руководитель должен понимать, что жалость к персоналу неуместна, она ослабляет характер человека. Руководитель должен формировать в каждом сотруднике сильную личность.
Но при этом надо соблюдать такт, не грубить и не унижать. Если хотите сделать замечание, сделайте его в максимально вежливой форме. Используйте метод бутерброда: сначала похвалите, скажите, что цените его как сотрудника, а потом доведите до сведения, что с некоторыми задачами он не справляется.
Объясните, как эти задачи выполняются, как результат достигается, а потом предупредите, что при повторе будете вынуждены принимать меры. Например, лишите премии или понизите в должности.
Если этот сотрудник уже давно работает в компании, вы с ним в дружеских отношениях и не хотите их портить, пусть он сам придумает для себя наказание в случае невыполнения поставленных перед ним задач.
Так и скажите об этом, объясните, что он наносит урон компании, в которой столько лет проработал. Этот метод поможет ему осознать вину и исправить ошибки.
Процесс укладывается в четыре этапа.
1. Обучение правилам, которые действуют в компании.
2. Предупреждение в случае нарушения правил и невыполнения обязанностей.
3. В случае повторных нарушений – лишение премий, комиссионных, то есть бьете по карману, чтобы человек быстрее осознал вину.
4. Если и после этого окажется, что он явно не справляется с поставленными перед ним задачами, увольняете без всяких сожалений.