Одной из причин дефицита наличности и недофинансирования является неправильное построение финансовой модели управления деньгами внутри организации.

Например, у многих компаний большой сегмент деятельности занимает производство, а подразделение, которое занимается формированием рынка сбыта, небольшое.

Это можно увидеть по соотношению двух показателей: количеству продавцов и количеству административных работников. А также по итоговым инвестициям в бизнес, то есть во что в данный момент компания больше вложила средств – в производство или создание рынка сбыта.

Например, я часто замечаю, что в некоторых организациях штат сотрудников состоит из 10 человек, из них всего два продавца, а остальные – офисные работники: менеджеры, администраторы, специалисты по логистике, бухгалтеры и другие сотрудники административного звена, которых я отношу к производственному сектору.

(Рис. 9)

Но продавцы – это сотрудники, которые работают над созданием рынка сбыта, остальные работают над созданием продукта или услуги.

Этот перекос и является еще одной причиной нехватки финансовых средств и отсутствия роста прибыли, потому что большая часть ресурсов компании направляется на содержание административного и производственного сектора, и меньше ресурсов выделяется на отделы, которые занимаются созданием рынка сбыта, а надо делать наоборот.

Например, компания приобрела завод, оборудование, сырье, у них огромное количество работников занято в производственной части, и совсем немного сотрудников занимаются маркетингом и продажами. Следовательно, преобладающую часть капитала компания вложила в производство. Это тот самый перекос.

Принципы, которые я разработал и которые помогают мне вести бизнес, предполагают, что максимум ресурсов (80–90 %) надо направлять на создание рынка сбыта, то есть сначала создаем рынок, а потом с учетом потребностей рынка создаем производство. Сначала занимаемся маркетингом и продажами, а потом постепенно увеличиваем производство.

Используйте этот принцип: сначала рынок сбыта, а потом производство. Мой опыт показал, что сотрудников, занимающихся формированием рынка сбыта, должно быть в 10 раз больше, чем занятых в административных структурах, то есть на одного административного работника должно приходиться 10 продавцов.

(Рис. 10)

Работая по этому принципу, мне удалось на данный момент добиться хороших результатов: имея всего пять человек в администрации, мы открыли 213 магазинов за два года (2017–2019 годы), сейчас в администрации нового парфюмерного бизнеса RA работает 26 человек, а магазинов уже больше 283.

Эти принципы помогут вам обеспечить организацию стабильным доходом, тогда в компании всегда будут наличные деньги, что сделает ее устойчивой и динамично развивающейся.

История Ильхома Бегимкулова

Однажды в Узбекистане к нам на пятидневный мини‐мастер‐класс пришел парень, который проработал на заводе 12 лет, получая зарплату примерно 200 долларов в месяц. Его звали Ильхом. Он прошел обучение вместе с женой, которая на тот момент была домохозяйкой, но помогала мужу в делах. А раньше она работала продавщицей в продуктовом павильоне, находившемся на территории завода Бекабаде, и тоже получала зарплату в 200 долларов.

Им было тяжело обучаться, потому что он плохо понимал по‐русски, а жена понимала и того меньше. Зарабатывая по 300–400 долларов, чтобы обеспечить семью, а у них было двое детей, трудно откладывать деньги, чтобы накопить какую‐то сумму. Но жене тем не менее удалось накопить около 3 тысяч долларов, чтобы купить автомобиль марки «Матиз». Такая у нее была мечта.

Муж ушел с завода и пытался заниматься бизнесом – разводил кур и перепелок, ему казалось, что ничего сложного в этом нет, но в итоге обанкротился, так появились долги, общая сумма которых равнялась 40 тысячам долларов.

Тем не менее ему удалось уговорить жену прийти с ним на мой тренинг. На второй день занятий Ильхом подошел ко мне и сказал, что ничего не понимает. Я ему посоветовал записывать на диктофон все уроки, благо на всех телефонах он есть, а затем дома прослушивать записи по много раз, тогда он обязательно поймет.

А если поймет, то однозначно изменится, и наметится определенный прогресс в его сознании. «Не переживай, – сказал я ему, – главное, чтобы у тебя было внутреннее стремление к успеху, а всему остальному можно научиться».

Он прислушался к моему совету и стал записывать на диктофон все, что я рассказывал на тренинге. Но, приходя после тренинга домой, он говорил себе: «Напрасно я все это затеял, напрасно мы пришли туда».

Оказалось, что его жена тоже плохо понимала мои объяснения и каждый вечер упрекала мужа, мол, мы с трудом накопили за полтора‐два года немного денег, а теперь потратили их впустую. Эти упреки повлияли и на него, он тоже начал думать, что, наверное, они зря пришли на тренинг, это им не поможет.

Но тем не менее он продолжал приходить вместе с женой на семинар и записывать все на диктофон. После окончания мастер‐класса он вернулся к обычной жизни, но каждый день все свободное от работы время слушал записанное и конспектировал в тетрадь.

 У него постепенно менялось мышление, он увидел возможности, которые раньше не замечал. На обучении было сказано, что надо сфокусироваться на маркетинге и продажах, он так и поступил, используя все усвоенные методы.

 Продажи пошли так хорошо, что через месяц он сумел закрыть долги. Его партнер, который вначале был против внедрения новых методов, увидев полученные результаты, сам решил обучаться на семинарах и тренингах.

После такого успеха Ильхом позвонил организаторам моих тренингов в Ташкенте и сказал, что хочет продолжить обучение. И прошел обучение на восьми мини‐мастер‐классах для владельцев бизнеса и трех мастер‐классах по систематизации бизнеса, не считая однодневных тренингов. За три года он участвовал почти во всех обучающих мероприятиях.

Постоянное обучение в течение длительного периода дает чудесный результат.

Он хорошо понял модель организации отдела продаж. Именно поэтому в его офисе работает всего 15–20 человек, зато примерно 220 человек продают его услуги по всему Узбекистану. Получается соотношение 1 к 10. Он эту формулу понял и внедрил.

За 2,5–3 года он хорошо поднялся и сумел за 2020 год получить 2 миллиона 200 тысяч долларов прибыли. Это был отличный результат: зарабатывая в самом начале 300–400 долларов в месяц, через три года получить такой годовой доход.

Этот квантовый скачок он сумел сделать благодаря постоянному обучению. Его нельзя совершить без наставничества. Сейчас он помогает многим людям, обучает их на узбекском языке, передает знания, которые получил у нас.

История Ильхома Бегимкулова

Сохрани в своем телефоне

Он сумел сделать квантовый скачок благодаря постоянному обучению. Его нельзя совершить без наставничества. Сейчас он помогает многим людям, обучает их на узбекском языке, передает знания, которые получил у нас.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов