Во‐первых, 60 % своего времени руководитель должен вкладывать в увеличение продаж. Руководитель, который занимается в основном операционными делами (на них надо тратить лишь 40 % рабочего времени), никогда не сможет стать сильным.

Многие занимаются только срочными, не терпящими отлагательств делами, они постоянно торопятся, словно не успевают, постоянно находятся в напряженном, стрессовом состоянии, переживают, нервничают.

Хороший руководитель должен заниматься делами, которые принесут прибыль компании. Он не может тратить время на текущие мелкие проблемы и банальные пересуды. Он должен думать о стратегических задачах, работать над увеличением прибыли.

А для этого нужно анализировать доходы, думать об увеличении количества торговых точек, расширении прибыльного ассортимента, привлечении потребителей, повышении конкурентоспособности и т. д.

Когда вы сможете увеличить денежный поток, у вас появятся деньги для того, чтобы привлечь более подготовленные, квалифицированные кадры и масштабировать бизнес.

Я помогал многим компаниям повысить доходность бизнеса, а для этого тестировал разные подходы и методы.

Вначале я думал, что надо в первую очередь упорядочить бухгалтерию. А исходил из того, что в дырявый карман бесполезно класть деньги, все равно все потеряешь. На практике оказалось, что в подавляющем большинстве случаев этот способ не работает, не дает ожидаемого результата.

Затем я решил, что главное – упорядочить команду, привлекая лучших специалистов. Но и в этом случае оказалось не все так просто. Мои ученики говорили, что у них нет финансовых возможностей нанимать высококвалифицированных специалистов, они стоят слишком дорого. Были и другие вопросы, решение которых стало проблематичным, а в итоге этот метод тоже не сработал.

Давайте я объясню, что произошло. Когда ученики наняли дорогие кадры, соответственно, расходы выросли, а прибыль сильно упала. Через два‐три месяца многие уволили специалистов, не получив отдачу, которую от них ожидали.

Это была попытка привлечь кадры, которые напрямую не влияют на рост прибыли, а лишь могут упорядочить бизнес. Оказалось, что этот шаг однозначно повышает расходы, но прибыль не увеличивает, потому что влияет на нее косвенно, а не напрямую.

После этого я тестировал еще много разных подходов, но в конечном счете пришел к выводу, что в первую очередь надо упорядочить маркетинг и продажи. Остальное пока отложить в сторону, потому что улучшить все сразу невозможно.

Когда вы упорядочите маркетинг и продажи, улучшите работу в этом направлении, денежный поток увеличится благодаря привлечению новых клиентов и повышению объема продаж.

В итоге у вас появятся деньги для найма настоящих профессионалов своего дела. Они помогут вам упорядочить бизнес‐процессы, привести в порядок бухгалтерию, логистику, сферу продаж и другие сектора деятельности компании.

Если вы не хотите менять сотрудников, потому что они надежны, у них есть потенциал, амбиции и целеустремленность, тогда наймите экспертов на контрактной основе, пусть обучат их, подняв планку профессионализма каждого из них на самый высокий уровень. Пусть на это потребуется полгода или даже год, но зато после этого произойдет резкий подъем в вашем бизнесе.

История Ибрагима, г. Бухара, Узбекистан.

Ибрагим посетил мои тренинги: мини‐мастер‐класс, курсы систематизации бизнеса, – а затем пришел в группу наставничества. За этот период его бизнес вырос примерно в пять раз. Компания Ибрагима называется «Миттибой». Он продает товары направления «Все для мамы и малыша». Это детское питание, игрушки, соски, одежда для беременных и т. д.

Все ученики, прошедшие обучение, стараются в первую очередь упорядочить свой бизнес. Он прошел через опыт, о котором я уже рассказывал в начале книги. В бизнесах учеников мы тестировали разные модели систематизации и масштабирования.

Ибрагим нанял специалистов, чтобы автоматизировать работу и расписать стандарты, бизнес‐процессы, то есть потратил время на систематизацию бизнеса. На это ушло два-три месяца.

После этого он пришел ко мне и рассказал, что занимался систематизацией бизнеса, но у него не все получается, он не может наладить системную работу компании, а самое главное, расходы выросли, а прибыль упала.

Я сказал ему: «Ибрагим, эту модель внедрения и корректировки ты неправильно исполнил, давай ты будешь делать только то, что мы скажем. Сначала надо привести в порядок маркетинг и продажи. Ты должен два месяца фокусироваться на этих направлениях».

Вернувшись из Анталии (там проходят тренинги по систематизации бизнеса), он сосредоточился на этих двух направлениях. И уже через месяц продажи выросли в два раза, а прибыль – почти в три раза. Он сам позвонил мне и рассказал о результатах.

Этим примером я показываю, что, если вы хотите упорядочить бизнес, действуйте по структуре, тогда у вас будет быстрый рост, появятся деньги, и вы сможете развивать компанию, потому что с деньгами вам будет легче это сделать.

Во‐вторых, 60 % времени, что вы выделили для увеличения продаж, надо проводить с ключевыми клиентами, в первую очередь это касается бизнес‐модели B2B – business-to-business. Тогда вы начнете понимать, что им надо, узнаете про свои недоработки, сможете корректировать деятельность, подстраиваясь под них.

Именно клиенты улучшают качество вашей продукции и сервиса и делают вас успешным. Потому что они готовы за это платить, они готовы сказать, что им нужно. А вы должны уметь слушать. И задавать уточняющие вопросы.

Например, почему вы покупаете продукцию только этого цвета? Почему в этом месяце вы купили меньше, чем в прошлом? Что нужно сделать, чтобы вы покупали больше? И то, что они скажут, надо обязательно делать. Не спорить, не доказывать, а делать. Для вас это очень выгодная позиция.

Чаще проводите опрос ключевых клиентов, задавайте десятки вопросов такого же типа: что вас не устраивает? Что ищите и не можете найти у нас? Что нам улучшить в нашей продукции? Что улучшить в сервисе и т. д.

В-третьих, держите фокус на самых ходовых товарах. Увеличивая выпуск ходовой продукции, вы увеличиваете прибыль. Если есть повышенный спрос, его нужно удовлетворить. Не обеспечивая этот спрос, вы теряете часть прибыли.

Часто у конкурентов та же проблема обеспечения торговых точек ходовым товаром. И если вы справитесь с этой проблемой, их клиенты перейдут к вам.

В одном моем бизнесе была ситуация, которая может служить примером. Занимаясь реализацией парфюмерной продукции, однажды я заметил, что у нас постоянно не хватает ходовых позиций, которые пользуются повышенным спросом. А в торговле самое главное – как вы делаете закуп.

Я спросил менеджера, почему так получается. Она ответила, что ходовых видов продукции закупается в три раза больше, чем других. Я поинтересовался, почему не в 10 раз больше. Она объяснила, что боится не реализовать весь объем и тогда будут большие остатки.

Мы сделали анализ и пришли к выводу, что теперь надо закупать в больших объемах 12 самых ходовых ароматов (а всего у нас было около 70 ароматов), чтобы они составляли 85 % всей приобретенной продукции, а на остальные виды приходилось бы всего 15 %. Как только она стала закупать в этой пропорции, у нас всегда в ассортименте были ходовые ароматы, результат не заставил себя долго ждать: продажи значительно увеличились. Поэтому вы должны четко понимать, какие позиции являются ходовыми, чтобы акцент делать на них.

В-четвертых, очень важно держать фокус на оборачиваемости капитала. Вы зарабатываете в том случае, если капитал оборачивается, а не когда просто заполняете склад множеством товаров. (Оборачиваемость – это показатель, отражающий, как быстро товар продается и заменяется новыми единицами.) На этом направлении тоже важно держать фокус внимания, и вам придется объединить математику, физику и химию.

Химия – это срок годности, физика – это скорость, математика – это объемы. Надо закупать именно столько, сколько надо, чтобы была высокая рентабельность. Имея один и тот же капитал, можно получать разные размеры прибыли. Все зависит от вас.

Чтобы создать денежный поток, надо беспрерывно увеличивать количество каналов сообщений и сбыта. Эти два направления, как два весла для лодки, обеспечивают скорость движения.

Каналы сообщений – это средства передачи информации о вашей продукции от компании к потенциальным потребителям.

Используйте разные каналы: интернет, выставки, дистрибьюцию – какие‐то из них будут максимально эффективными. Создайте изобилие информации.

Например, компания «Кока-Кола» создает такое изобилие, у нее много различной рекламы, продукция продается практически во всех торговых точках, о ней говорят, пишут, ее показывают.

Однажды я посоветовал ученику увеличить количество точек касания и поток сообщений о своем продукте. А он заявил: «Нас уже все знают». Тогда я спросил: «Скажи, пожалуйста, люди больше знают твой продукт или “Кока-Колу”?» Он ответил: «Конечно, “Кока-Колу”». Пришлось мне объяснить: «Даже если народ хорошо знает “Кока-Колу”, компания все равно продолжает рекламировать свой продукт, потому что, если перестанет это делать, через некоторое время ее место займут конкуренты. Поэтому реклама идет постоянно».

Потенциальные клиенты должны знать все о вашей продукции и иметь возможность ее приобрести.

Канал сбыта – это путь, по которому компания реализует продукт. По каналам сбыта та же стратегия: применяйте разные их виды: дилерский, дистрибьюторский, розничный, корпоративный и другие, не останавливайтесь на одном или двух каналах, используйте все возможные варианты.

Приоритеты руководителя

Сохрани в своем телефоне

Анализируйте все возможные маршруты клиентов: маршрут клиента до вашего бизнеса, маршрут клиента внутри бизнеса, маршрут по возвращению клиента, маршрут по удержанию клиента. Тому, как строить эти маршруты, мы обучаем на наших мастер‐классах для предпринимателей.

@saidmurod_davlatov

Саидмурод Давлатов

Маршрут клиента до вашего бизнеса. Надо делать все, чтобы клиент мог легко найти вас, он не должен вас искать. Если поиск занимает много времени, клиент просто откажется от приобретения или предпочтет продукт, который легко найти, то есть уйдет к конкурентам.

Маршрут внутри вашего бизнеса. Если клиент пришел к вам, он должен узнать все про весь ваш ассортимент, услуги, скидки, акции, гарантии, сервисное обслуживание и т. д. Его надо правильно вести, чтобы он не только сам купил, но и посоветовал другим.

Маршрут по возвращению клиента. Клиентов, которые по каким‐то причинам перестали приобретать вашу продукцию (или услуги), надо постараться вернуть.

Существует три причины отказа от вашей продукции.

Первая причина. Что‐то из привлекательных показателей продукт потерял. Возможно, качество ухудшилось или повысилась цена, из‐за чего получилось несоответствие цены и качества.

Вторая причина. Появилась продукция конкурентов, которая по каким‐то показателям лучше вашей.

Третья причина. Эти клиенты либо разбогатели, либо обеднели. И теперь покупают продукцию либо подороже, либо подешевле. Если раньше он обедал в кафе, вдруг разбогатев, теперь идет в ресторан. А другой клиент, если раньше всегда шел в супермаркет, теперь идет на базар (или рынок).

Принимайте меры, которые помогут вернуть потерянных клиентов и восстановить прежнее отношение к вашей продукции.

Маршрут по удержанию клиента. Вы должны обязательно думать о том, как удержать клиентов. Потому что конкуренты «охотятся» на них, всеми силами стараясь привлечь внимание скидками, акциями, бесплатной доставкой, рекламой в социальных сетях.

Но если клиент удовлетворен, он не реагирует на все эти предложения и призывы, потому что даже в мыслях не ищет альтернативы сделанному выбору. Если же он не совсем удовлетворен, тогда в подсознании включается программа поиска альтернативы. И тогда он может переметнуться к конкурентам.

Но при этом не распыляйте ресурсы, пока не освоите свой рынок, не надо вторгаться на соседний. Например, пока не захватите рынок Алматы, не надо выходить в Шымкент или Астану. Лучше последовательно, пошагово расширяйте географию бизнеса.

И еще одно важное правило: всегда нужно иметь резервный фонд для того, чтобы обезопасить компанию от банкротства. Многие руководители не создают резервный фонд. Они работают над качеством продукции, привлечением инвестиций, расширением компании, но, делая акцент на этих направлениях, не замечают, как растут расходы, проценты по кредитам, арендная плата, фонд зарплаты сотрудникам. Фактически увеличиваются обязательства.

Обязательства – это стабильные расходы, которые надо обязательно оплачивать. В отличие от расходов, доходы не бывают стабильными, они всегда колеблются.

Поэтому руководитель бизнеса должен всегда иметь резервный фонд, чтобы в любой ситуации соблюдать баланс доходов и расходов.