Если руководитель решит сам заняться подбором и наймом кадров на ключевые должности, поскольку понимает, что от этого зависит, какой будет его команда, он должен знать, что существует три фильтра для найма подходящих сотрудников.
Первый – это телефонный разговор с претендентом. Вы даете объявление о том, что в компанию требуется сотрудник на такую‐то должность. Люди звонят, и в беседе, задавая соответствующие вопросы, вы определяете, кто подходит вам, а кто не подходит.
Не надо всех подряд приглашать в офис, приглашайте только тех, кто подходит по определенным параметрам. В первой беседе по телефону вы и должны определить, соответствует ли он этим параметрам или нет.
Если претендент спросит о зарплате, вы не должны называть ее, надо сказать, что это обговаривается при личной встрече, после того как будет определено, подходит ли он на должность. По телефону об этом говорить нельзя. Учтите, что обычно о зарплате сразу спрашивают непродуктивные люди.
При этом помните, что вопросы задаете вы, а не претендент. Тон разговору задает тот, кто спрашивает. Все необходимые вопросы вы должны приготовить заранее, ими вы управляете диалогом, направляя его в нужное русло и выясняя, стоит ли приглашать человека на собеседование.
Всем, кто не подходит, вежливо говорите, что перезвоните: догадливые сразу поймут, что это тактичная форма отказа. Так постепенно вы создадите команду. Недаром Генри Форд сказал: «Заберите у меня мои деньги, заводы, станки и фабрики, но оставьте мне моих людей – и вскоре мы создадим заводы лучше прежних». Он знал, что успеха добиваются благодаря наличию не денег, а сплоченного трудового коллектива.
Второй фильтр – это собеседование. Для собеседования тоже готовятся вопросы. Иначе оно может превратиться в долгую беседу. Бывает, что оно длится два-три часа, но в конечном счете человек на работу не принимается. Зря потраченное время.
Поэтому заранее подготовьте 3–5 вопросов. Первый может быть таким: «В каком возрасте Вы заработали свой первый доход?» Если он ответит «25–28 лет» – это не ваш человек, он вам не подходит.
А если скажет, что ему было 15–16 лет, значит, в нем много жизненной энергии, он достаточно самостоятелен и может решать вопросы. Скажите ему: иди и реши такую‐то проблему, и он начнет работать над ней.
Второй вопрос: «Есть ли в вашей жизни достижение, которым вы можете гордиться?» Ответ на этот вопрос покажет, стремится ли человек к какой‐то цели или пришел устраиваться на работу только под давлением супругов или обстоятельств.
А если он расскажет о каком‐то достижении, спросите: «Кто это может подтвердить?» Если он врет, сразу начнет юлить и изворачиваться, чтобы не давать прямого ответа. А если говорит правду, сразу же назовет два‐три имени.
Если претендент на вакансию достойно ответит на все три вопроса, значит, он может стать профессиональным сотрудником, но только в том случае, если вы его обучите всему, что считаете необходимым знать и уметь в этой должности.
Никогда не нанимайте людей, если у вас не расписано, как и чему их нужно обучить, и что они будут делать в компании. В противном случае на выяснение функциональных обязанностей и адаптацию к должности человек потратит целый год.
И тогда ваши потери будут большие, потому что рабочий процесс замедлится, а намеченные цели не будут своевременно достигнуты. Всех новых сотрудников необходимо обучать, чтобы они знали свои обязанности. Команда нужна, чтобы решать проблемы, а не создавать их.
Третий фильтр – это стажировка. Никого не принимайте на работу без стажировки. Последний фильтр выявляет тех, кто прошел через два фильтра, но тем не менее вам не подходит. Это касается в первую очередь позитивных, но непродуктивных сотрудников, которых выявить очень непросто.
Они производят хорошее впечатление, прекрасно общаются, выражают готовность взяться за любую работу, внешне проявляют энтузиазм, но на самом деле не дают положительные результаты, о достижениях они могут только говорить, но на деле ничего не добиваются.
Именно в период стажировки вы сможете оценить их умения и способности, необходимые для работы в конкретной должности. Без стажировки у вас будет необъективное представление о соискателях. И вы примете решение, исходя из того, как красиво человек умеет говорить и убеждать. А вам нужны люди, которые могут качественно выполнять работу. Во время стажировки человек должен научиться работать в вашей компании и показать реальный результат.
Поэтому у вас должен быть план обучения и действий для стажера, в котором будут поставлены цели. Этих целей он должен будет добиться за период стажировки. По итогам будет ясно, подходит он вам или нет.
Человек должен показать результат, компетентность, только тогда будет понятно, сможет ли он работать. Если запланированные результаты достигнуты, вы можете выплатить ему определенную сумму, примерно 40–50 % зарплаты.
Всегда ставьте план во время стажировки от 30 до 50–70 % от нормы, которую он должен будет выполнять в случае, если вы возьмете его на работу. Оплата тоже должна быть пропорциональна плану. Какую норму вы определите, столько и заплатите. Это справедливая система.
Если человек не сможет выполнить 50 % или даже 30 % плана, как же он сможет выполнить норму в 100 %? Если он справится, это будет хорошим началом, обеспечивающим плавный переход на должность. Низкий барьер входа помогает сотруднику быстрее адаптироваться.
Когда новому сотруднику сразу ставят 100 % плана, некоторых это пугает и останавливает, так как они считают такую цель нереальной. Если же план будет подниматься постепенно: сначала 30 %, потом 50 %, затем 70 % и только после этого 100 %, то у сотрудника появится уверенность в своих силах. Он поверит в реальность плана и легко справится с ним. Помните: человек достигает тех целей, которые считает реальными.
Если результата нет, тогда и платить не стоит, потому что он показал свою профнепригодность, при этом прошел обучение и приобрел определенные знания и опыт по данной специальности. Поэтому о выплатах не может быть и речи.
Но об этом надо сказать заранее, до начала стажировки, чтобы стажер знал, что если не добьется результата, то не только лишится шанса получить работу, но и вдобавок не получит деньги за период стажировки. Этого правила надо придерживаться всегда. То есть мы платим тому, кто прошел стажировку с запланированными показателями. А тому, кто не прошел это испытание, мы не платим.
Компания Samsung
Компания Samsung особое внимание уделяет найму сотрудников. Подбор персонала проводит специализированное кадровое агентство, с которым заключен договор о долгосрочном сотрудничестве.
По условиям договора кадровое агентство производит отбор, в случае необходимости проводит обучение, а также переквалификацию нуждающихся в этом сотрудников компании.
Мотивация здесь на высоком уровне, предлагаются хорошие возможности карьерного роста, а уровень зарплат выше среднего по отрасли.
Но, чтобы сотрудники не расслаблялись, ежегодно проводится аттестация на предмет их профессиональной пригодности. Поэтому работать надо с полной отдачей, оттачивая мастерство и повышая профессиональный уровень. Иначе в компании вы не продержитесь больше года.
Корпорация Microsoft
В корпорации Microsoft ее основатель Билл Гейтс лично на начальном этапе занимался подбором сотрудников. Он сам проводил собеседование с каждым кандидатом и не хотел принимать на работу людей, которые не были программистами.
Билл Гейтс считал, что раз основа деятельности компании – программирование, это значит, что следует привлекать для работы отличных программистов.
Основная цель корпорации при подборе персонала – найти таких же интеллектуальных и амбициозных, как Гейтс, пусть и не обладающих пока опытом практической работы.
Microsoft гордятся тем, что они умеют находить людей, обладающих большим потенциалом, умеющих думать и изобретать что‐то новое, а не только тех, кто уже и так многого добился.
Компания Google
В компанию Google ежедневно поступает до трех тысяч резюме. При отборе в кандидатах ценится интеллект, гибкость в обучении, разнообразие, лидерские способности и способность к инновациям.
Выявить эти способности и пытаются специалисты по найму компании на собеседовании. Расспрашивают они кандидатов и об их работе в команде, чтобы найти настоящего лидера, а также людей, которые могут быстро находить верные решения.
А вот хвастовство успехами здесь не ценится. Наоборот, ценится скромность, поэтому на собеседовании просят потенциальных работников рассказать о случаях, когда они совершали серьезные ошибки и чему они его научили.
Также им важно узнать, что мотивирует каждого человека и как можно повысить степень его мотивации. Много новых сотрудников приходят по рекомендации работников со стажем.
«Эйр Астана» (Казахстан)
Система отбора сотрудников компании «Эйр Астана» состоит из четырех этапов.
Первый этап. Подача анкеты и резюме. Все заявки от соискателей проходят несколько стадий отбора. Сначала каждое резюме обрабатывается рекрутером из отдела по найму.
Второй этап. Телефонное интервью. Если навыки соискателя подходят требованиям вакантной позиции, рекрутер проводит телефонное интервью, в ходе которого задаются уточняющие вопросы по некоторым деталям резюме.
Третий этап. Тестирование SHL для оценки способностей кандидатов.
Четвертый этап. Очная оценка. Собеседование в офисе компании и в центре оценки (ассессмент‐центре). Ассессмент – это комплексная и всеохватывающая процедура оценки сотрудника (или кандидата), состоящая из разноплановых заданий.
В качестве ключевых ценностей для своих сотрудников «Эйр Астана» называет гостеприимство, эффективность, активность, надежность и доверие. Это значит, что при очной оценке надо продемонстрировать наличие данных компетенций.
ARTEL (Узбекистан)
Процесс отбора кандидатов на вакансии для ГП ARTEL включает следующие этапы:
1. Размещение объявления о вакансии на всех доступных каналах:
– специализированные сайты по поиску кандидатов, таких как rabota.uz; myjob.uz; superjob.uz; uzjobs.com; hh.uz;
– социальная сеть Facebook под профилем ARTEL HR;
– печатные издания: газеты и флаеры;
– информационные доски на территориях ГП ARTEL.
Сбор и анализ резюме, который позволяет отобрать кандидатов, имеющих наиболее соответствующие данной вакансии навыки. Тестирование и другие методы, призванные определить технические знания и профессиональные навыки кандидата, а также его способности в управлении.
Собеседование с представителями Департамента по работе с персоналом. Целью интервью является оценка профессиональных и личных качеств кандидата, а также краткий рассказ о ГП ARTEL и ответы на вопросы кандидата.
Собеседование с руководителем департамента, которое позволяет определить способности кандидата в конкретной области деятельности.
Предложение о работе предлагается только в случае успешного прохождения кандидатом всех этапов отбора.
ПАО «Сбербанк России»
Первый этап. Специалист по подбору направляет приглашение для онлайн‐тестирования кандидату в соответствии с заявкой на подбор в SAP HR.
Второй этап. Далее кандидат приглашается на групповое собеседование, на котором присутствуют руководители ВСП (внутреннее структурное подразделение), бизнес‐эксперты, а также специалист по подбору кадров. Бизнес‐эксперты знакомятся с результатами тестирования кандидатов в SAP (обязательно для удаленных ВСП, если кандидат поступил от HR после прохождения тестирования), при необходимости запрашивает и получает разъяснения от специалиста по подбору/оценке о результатах тестирования, учитывает их при проведении интервью с кандидатами. Интервью состоит из трех частей:
1) самопрезентация;
2) видеокейсы (обсуждение);
3) видеокейсы (анализ письменных ответов).
Третий этап. После группового собеседования руководители выставляют оценки кандидатам с помощью чек‐листа, происходит отбор нескольких кандидатов по определенным критериям:
1) презентабельность (аккуратно причесан, чистая одежда и т. д);
2) коммуникация и влияние (четко и ясно рассказывает о себе, устанавливает контакт с наблюдателями и т. д.);
3) Я – лидер (включается в работу, предлагает конкретные способы решения);
4) Все для клиента (отстаивает идею, предлагает конкретные решения);
5) Мы – команда (обосновывает свои решения интересами коллектива и Банка);
6) склонность к продажам (вовлекает других в диалог);
7) склонность к обслуживанию (ищет возможности для компромиссных решений);
8) стрессоустойчивость (сохраняет спокойствие).
Четвертый этап. Далее специалист по подбору персонала направляет кандидатам, успешно прошедшим групповое собеседование, анкету службы безопасности. Кандидат направляет заполненную анкету специалисту по безопасности в SAP. Специалист по безопасности проводит проверку кандидатов в течение пяти дней, указывает результаты проверки в SAP. Специалист по подбору персонала выполняет в системе SAP шаг – передать на оформление ученика, тем самым передает специалисту по оформлению трудовых отношений.
Пятый этап. Специалист по оформлению трудовых отношений готовит проект ученического договора и иных документов, связанных с обучением ученика, заносит информацию о кандидате в автоматизированную систему кадрового учета, приглашает кандидата для представления оригиналов документов и подписания договора, проводит сверку документов, регистрирует ученический договор, осуществляет подписание ученического договора, представляет оригиналы документов, подписывает ученический договор и иные документы, связанные с обучением, а затем стажер приступает к учебе.