Чтобы у вас была сильная команда, возьмите под контроль весь процесс найма: от поиска претендентов до адаптации и стажировки. Если у вас работает всего 5–7 человек, используйте аутсорсинг, пусть кадровое агентство занимается подбором, а вы определите требования к кандидатам.
Если штат составляет более 30 человек, создайте должность HR-специалиста, не экономьте на этом, возьмите сильного кадровика, потому что слабый наберет слабую команду, а профессионал, напротив, создаст профессиональную.
Если в команде более 100 человек, то в штате должны быть три HR-специалиста. Один отвечает исключительно за найм сотрудников, другой занимается адаптацией (включая знакомство с должностными обязанностями, введение в курс дел компании и предварительное обучение), а третий сосредоточен на документообороте.
В компании «Тойота» существует важное правило: иногда вместо поиска новых сотрудников компания проводит ротацию кадров. Часто бывает так, что сотрудники занимают должности, не соответствующие их характеру и способностям. Если им найдете подходящий пост, они смогут проявить себя и стать высококлассными специалистами в этой сфере.
Давайте возможность сотрудникам попробовать себя в разных ролях, регулярно проводя ротацию кадров.
Внутренняя академия. Необходимо организовать пошаговое обучение сотрудников.
Например, если вы наняли инженера или менеджера по продажам, у вас должна быть готова методика обучения. Подключите специальную платформу, на которой обучение будет проводиться с помощью видеоуроков и практических занятий.
Система должна оперативно подготавливать нового сотрудника к работе в компании, адаптируя его к занимаемой должности.
Не нужно нанимать сотрудника, если вы не подготовили для него маршрут. Заранее приготовьте карьерный лист, чтобы он знал, на какие перспективы он может рассчитывать.
Если у вас нет внутренней академии, в которой обучение подробно расписано, новый сотрудник будет долго (до полугода) адаптироваться к работе в компании, а это неизбежные потери. Если же он не сможет этого сделать, то просто уволится по собственному желанию.
При подборе важно учитывать, что сотрудники бывают двух видов – процессники и результатники.
Процессникам важен сам процесс, они любят стабильность, у них нет больших амбиций, они не хотят брать на себя груз ответственности, их не интересует карьерный рост, они усидчивы и педантично выполняют свои обязанности. Им нужна стабильность.
Результатник сосредоточен на итоге, будет доволен только тогда, когда увидит, что цель достигнута.
У них клич: «Вижу цель – иду к ней».
В команде бывают и карьеристы. У них присутствуют большие амбиции: им важна карьера, статус. Они энергичные, целеустремленные, дисциплинированные и мечтают подняться по карьерной лестнице.
Когда и как использовать экспертов. Экспертов можно приглашать тогда, когда вы хотите внедрить новую технологию, методы управления, концепцию продаж, но у вашей команды не хватает компетенции освоить эти новшества.
И если компания работает, сотрудники выкладываются, продукция высокого качества, но прогресса нет, вдруг наступает стагнация. Вы сами не понимаете, почему так происходит. Эксперты смогут найти системную ошибку и помогут организовать какие‐то бизнес‐процессы по‐другому.
Если требуется специалист, подготовка которого займет 3–5 лет, лучше найти такого кандидата на рынке труда. Специалистов, которых можно обучить за 3–5 месяцев, стоит готовить через внутреннюю академию вашей компании.
Когда команда постоянно занимается рутинной работой, сотрудники перестают замечать недоработки. Эксперт со свежим и непредвзятым взглядом определит проблемы и предложит пути их решения. И на опыте других компаний посоветует, какие инновации надо внедрить, в каких секторах поменять технологию, как по‐другому организовать бизнес и добиться динамичного развития.
Не экономьте на экспертах. Если возникают такие проблемы, как неэффективность производства, замедленный прирост, несмотря на большие вложения и усилия, неконкурентоспособность продукции, трудности с внедрением новых технологий, обязательно приглашайте эксперта. Он поможет выявить причины проблем и предложит эффективные решения.
Сохрани в своем телефоне
Как мы делаем сейчас, не факт, что это самый лучший и окончательный вариант. Продолжайте поиск. В этом вам помогут эксперты.
Если у вас небольшая компания, у нас есть эксперты, которые помогут вам. Можете написать нам на этот адрес электронной почты:
@saidmurod_davlatov
Саидмурод Давлатов
Сохрани в своем телефоне
Если у вас крупная компания, тогда вам нужно попасть на наш «Кольцевой курс». На нем группа мастеров и экспертов от а до я полностью упорядочит ваш бизнес и наладит систему под моим личным контролем.
@saidmurod_davlatov
Саидмурод Давлатов
У меня есть фисташковая плантация, куда на несколько дней я приглашал эксперта. Он приезжал, показывал, что и как надо делать, рассказывал об особенностях ухода за этой культурой и уезжал. Через некоторое время снова приезжал, снова консультировал и опять уезжал. И так несколько раз. За каждый визит я платил ему 10 тысяч долларов. Длительность консультаций была разная: от 5 до 10 дней.
Кому‐то эта сумма может показаться чересчур большой, но за профессионализм надо платить. Ошибки из‐за некомпетентности обойдутся намного дороже. Благодаря его знаниям и опыту правильный уход за фисташковой плантацией был постепенно налажен, и она стала приносить приличный доход.
Как находить экспертов? Только по рекомендации. Изучайте их портфолио, связывайтесь с теми, у кого они уже работали, узнавайте о результатах их работы. Не нанимайте экспертов, о которых вы ничего не знаете. Вы можете наткнуться на человека, который выдает себя за знатока своего дела, но обладает лишь поверхностными знаниями.
Некоторые бизнесмены допускают ошибку: берут эксперта на работу на длительный срок (от трех до пяти лет). Это решение потом им будет слишком дорого обходиться. Лучше нанять по контракту: пусть приезжает, консультирует, налаживает, внедряет, а потом уезжает. На это может уйти от месяца до полугода, в крайнем случае при налаживании сложных процессов и внедрении высоких технологий, возможно, понадобится и год.
Если возникнет необходимость в консультации по какому‐то вопросу, он может нанести повторный визит. Это оптимальный вариант. В этом случае при относительно минимальных издержках вы получите максимальный результат.
Притча «Сколько стоят знания»
В самый разгар полевых работ у фермера сломался трактор. Все попытки фермера и его соседей починить машину были напрасны.
Наконец он вызвал специалиста. Тот осмотрел трактор. Посмотрел, как работает стартер, поднял капот и все тщательно проверил.
Затем взял молоток и один раз ударил этим молотком где‐то по двигателю. После этого мастер завел трактор, и он затарахтел, будто и не ломался.
Обрадованный фермер попросил у мастера счет. Но когда он его увидел, был сильно удивлен и возмущенно спросил:
– Ты хочешь получить 100 долларов только за один удар молотком! Не много ли?
Но мастер с улыбкой ответил:
– Согласен! Один удар молотком не может стоить так дорого. За один удар молотком я посчитал только один доллар. А 99 долларов я беру за мои знания, благодаря которым смог сделать этот удар по нужному месту.
Тут мастер выдержал паузу, и продолжил:
– К тому же я сэкономил твое время. Я устранил неисправность очень быстро. На ЭТО ты бы потратил не меньше дня. Ты уже сегодня, прямо сейчас можешь ехать на тракторе в поле.
Фермер согласился и пожал руку мастеру.
Аутсорс. Некоторые бизнес‐процессы желательно отдавать в аутсорс. В частности, не влияющие на прибыль (только на затраты) и непрофильные. Когда в компании много бизнес‐процессов, не все удается организовать хорошо.
А скорость развития компании определяет именно слабое звено: оно тормозит ваше продвижение к цели.
Бизнес – как организм: если один орган плохо работает, это сказывается на общем состоянии системы. Поэтому этот орган (слабое звено) нужно «вылечить», что и означает передачу каких‐то функций в аутсорс тем, кто на этом направлении специализируется: они отлично справятся, а у вас на одну головную боль будет меньше.
При этом слабое звено станет сильным благодаря тому, что им займутся профессионалы, компания избавится от тормозящего фактора, а команда станет более монолитной и сможет сфокусироваться на важных делах, которые и определяют скорость вашего развития.
Концентрация командных усилий на главном направлении (можно будет не отвлекаться на решение сопутствующих, второстепенных задач) поможет вам развиваться намного быстрее и заметно увеличит прибыль. Даже некоторые посольства передают часть консульских функций (прием и проверку документов) в аутсорсинг.
Для того чтобы понять, какие функции надо передать в аутсорсинг, необходимо расписать все бизнес‐процессы и определить основные, вспомогательные, управленческие и бизнес‐процессы развития. Основные, которые приносят прибыль, не передаются в аутсорсинг, а часть вспомогательных бизнес‐процессов, какие‐то управленческие, не влияющие на прибыль, и все непрофильные можно передать в аутсорс.
Например, фирмам не всегда выгодно и удобно содержать в штате техперсонал или собственную службу безопасности. Тогда они обращаются в клининговые компании и частные охранные агентства и экономят на подборе, обучении, оформлении и спецодежде персонала. Также востребован юридический, налоговый и бухгалтерский аутсорсинг.
Это поможет часть постоянных расходов перевести в переменные, чтобы в период кризиса и экономического спада ваша компания была более конкурентоспособна. В основном банкротятся компании, имеющие высокий уровень постоянных расходов.