Индивидуальное обязательство к групповому усилию: вот что движет команду, компанию, общество и цивилизацию.
Если хочешь идти быстро, иди один. Если хочешь идти далеко, создавай команду. Одна из самых тяжелых задач, которую надо решить руководителю, – это создать команду.
Когда мы говорим «команда», мы не имеем в виду просто группу людей: можно собрать 8–10 одноклассников, и это будет группа. Но это не означает, что они способны сообща выполнить определенную задачу.
Команда – это люди, которые вас окружают, каждый из которых в 10 раз лучше разбирается в своей сфере.
Маркетолог – в маркетинге, бухгалтер – в финансах, логист – в логистике, юрист – в правовых вопросах. Они объединены общими задачами и помогают достигать целей, поставленных перед компанией. Вам не нужны люди, которые думают так же, как вы, – хватит и одного такого человека для компании. Вам нужны люди, которые думают иначе, чтобы поправлять вас, а иногда предотвращать ваши ошибки.
Чтобы создать команду, нужно понять, кто на что способен, и ставить людей на их места в компании. Руководитель не обязан быть сильным – он должен сделать сильной свою команду. 98 % успеха зависит от команды. В одиночку вы никогда не добьетесь больших результатов.
С чего же начинать формировать команду? Вам надо первым делом написать стратегическое видение, а затем собирать людей, которые способны это реализовать. Сначала надо определить задачу, а потом подбирать людей в команду и вместе с ними разработать стратегию.
А если мы не знаем, что надо делать, если у нас нет стратегического видения, мы просто не поймем, какие люди нам нужны: это касается способностей, специальности, деловых качеств и т. д.
Некоторые бизнесмены сначала набирают в команду знакомых, друзей, одноклассников, а потом думают, чем они будут заниматься. Так делать нельзя.
Если вы не понимаете четко, чем будете заниматься, у вас нет ясного представления о сфере будущей деятельности, но вы набираете группу, то в конечном счете вы сами запутаетесь и ее запутаете.
Нелегко найти ценных сотрудников, поэтому надо научиться подбирать хороших специалистов под конкретные задачи. Я обучаю тому, как находить нужных людей и как их обучать.
В команде обязательно должны быть сильные личности, но они не могут долго работать на кого‐то, особенно на слабых руководителей. Но можно научиться удерживать таких людей в команде, создав благоприятные условия.
Одной из 15 заповедей является формирование сплоченной команды. Даже руководителям важно уметь работать в команде, а у многих из них доминирует эгоизм. Эго человека испытывает самое большое наслаждение, когда получает власть над другими людьми.
Когда человек получает власть, ему нужно быть мудрым и не злоупотреблять ею. Нужно тактично строить взаимоотношения со своими сотрудниками. Доход человека зависит от его способностей, умения использовать их максимально эффективно, а также от людей и уровня коммуникации, который он наладит со своим окружением. Это касается и ваших сотрудников.
В коллективе вас должны окружать люди, которые стремятся к эффективной работе и карьерному росту, не ограничиваются формальным выполнением обязанностей, потому что для них важен конечный результат.
Однажды ко мне пришла женщина, работающая в сетевом маркетинге. Рассказывая о своей ситуации, она расплакалась. Оказалось, что ее команда самостоятельно провела собрание и приняла некоторые решения без ее участия.
«Вы представляете, они сами определили, что надо им делать в ближайшие дни», – жаловалась она. А я смотрел на нее и думал: «Что же ты плачешь? Ты должна радоваться, что эти люди самостоятельно начали действовать, а не сидеть на твоей шее. Это означает их профессиональный рост».
Но ее Эго искажает ситуацию, из‐за чего ей кажется, что команда занимается самодеятельностью. К сожалению, такое часто происходит с руководителями: Эго мешает реально оценивать подобные вещи.
Руководитель должен уметь различать, кого необходимо дисциплинировать, а кого нет. Кого можно «гонять», а на кого давить ни в коем случае нельзя, чтобы не потерять ценных сотрудников. Если профессионалы уйдут, останутся те, кто ничего не умеет делать, а с ними далеко не уедешь.
Одна из главных проблем в любом бизнесе – это кадры. Часто бизнесмены отлично знают специфику своей отрасли, но не знают, как строить отношения с сотрудниками, не умеют создавать систему взаимоотношений внутри коллектива, которая поможет персоналу работать вместе. Важнее понимать людей, чем понимать нюансы выпуска продукции. Но создавать любую систему нелегко.
Руководитель должен искать и находить людей категории А+, которые умеют справляться с поставленными перед ними задачами. У этих людей вероятность, что они сделают именно так, как вам нужно, составляет 90 %.
Люди бывают двух категорий. Первым вы платите, и они выполняют все, за что им заплатили. Людям второй категории вы платите, но они делают только то, что способны сделать.
Сотрудников второй категории бывает большинство. И вам надо проводить ротацию кадров, потому что, возможно, человек просто не на своем месте. Если вы найдете должность, которая соответствует его темпераменту и способностям, он будет выполнять обязанности на все 100 %.
А если человек хронически не справляется на любой должности, значит, придется его уволить и найти ему подходящую замену. Со временем каждый сотрудник будет соответствовать занимаемой должности.
На опыте работы в своих компаниях и компаниях учеников я вывел важное правило: без всяких сожалений меняйте сотрудников на ключевых должностях, если они не оправдывают ваших надежд и не выполняют объем работы, за который вы им платите.
Не выполняя поставленных перед ним задач, он помогает конкурентам ослабить ваши позиции и может нанести ущерб компании. На ключевые должности вы должны поставить сотрудников категории А+.
В прошлом я много думал о том, где найти подходящее место для магазина, как подобрать ходовую продукцию, какую рекламу использовать, и меньше всего думал о том, с кем я работаю. У меня в голове постоянно были мысли о локации, продуктах, продвижении и т. д. Это моя самая большая ошибка.
Оказывается, больше всего надо думать о том, с кем ты работаешь, кто это все будет делать. Ведь народная мудрость гласит: «Сначала друг, потом дорога». Подобрав на ключевые посты людей категории А+, пусть даже потратив на это определенное время, вы сможете за два‐три года добиться таких результатов, к которым с другими вы шли бы 15–20 лет, а возможно, у вас ничего и не получилось бы.
Да, бывает неудобно уволить человека, с которым вы проработали много лет, но, если он исчерпал свой потенциал, лучше с ним расстаться, потому что руководствоваться надо интересами компании. Просто сделать это надо корректно, по‐человечески, чтобы сохранить дружеские отношения.
На каждом этапе развития компании необходимо менять ключевых сотрудников, которые уже не справляются со своими обязанностями, на людей, которые способны решать возложенные на них задачи.
Из своего опыта я сделал вывод, что примерно 60 % сотрудников любой компании уже не растут, они достигли своего карьерного потолка, а 40 % способны обучаться и развиваться, повышая свои профессиональные качества. Обучайте и продвигайте эти 40 %, но будьте готовы на каждом этапе менять 60 % команды.
Великая стратегия не работает без великих людей. Даже если у вас составлена великая стратегия, но нет команды, которая способна ее реализовать, все останется только на бумаге.
Я через это проходил. В 2009 году я нанял крутых экспертов из Германии, заплатил им большие деньги. Один из них был финансистом, другой – антикризисным менеджером. Они подготовили отличную стратегию. Тогда у меня были магазины мужской и женской одежды в Алматы и 36 магазинов спортивной одежды и парфюмерии на территории Казахстана, Кыргызстана и Таджикистана.
Но я сам был не готов в то время реализовать эту стратегию, мне не хватало опыта, но самое главное – у меня не было команды, которая могла бы справиться с определенными в стратегии задачами.
Вот тогда я сделал вывод, что великая стратегия не работает без великих людей. Команда должна соответствовать поставленным целям, иначе вы их не достигнете.
Сильная команда – это союз людей, которых не нужно специально мотивировать на выполнение функциональных обязанностей и решение поставленных перед ними задач, они сами знают свою работу и делают ее безупречно.
Например, сотрудникам категории А+ не нужна дополнительная мотивация, им не нужно говорить, что делать, они сами – организованные люди.
Главное – не демотивировать их. Вы должны придумать инструменты, которые помогут вам сделать это. В частности, надо проявлять такт и уважение, выполнять обязательства, ценить их. Только деньгами таких не удержать, будете демотивировать – уйдут, и вы просто потеряете ценных сотрудников.
А слабую команду нужно постоянно мотивировать, вдохновлять, хвалить, придумывать систему поощрений, потому что только в этом случае будут какие‐то результаты, да и то порой не те, которые вы желаете.
Но это не значит, что сильной команде не нужна система мотивации, ей она необходима, но дифференцированная, то есть индивидуальная для каждого сотрудника, потому что жизненные ориентиры у людей разные.
У сильных сотрудников высокий уровень мотивации. Основные уровни мотивации можно рассмотреть на примере пирамиды потребностей Маслоу. О том, как ее использовать, мы расскажем в одной из следующих глав.
При этом не берите в команду людей, которых вы не сможете мотивировать. Мотивировать можно только того человека, у которого уже есть мотивация. Человека, у которого нет мечты и стремлений, которому все безразлично, вы не сможете заинтересовать. Эти люди пассивные, безынициативные. У них нет желания реализовать себя.
Современная притча
Корпорация «Боинг», Сиэтл. В коридоре уборщица моет пол. По коридору идут очень важные люди: вице‐президент США, совет директоров «Боинга», мажоритарные акционеры, лучшие инженеры и финансовые консультанты.
Вдруг уборщица случайно задевает шваброй одного из проходящих мимо. Тот отскакивает и в раздражении кричит: «Что вы здесь делаете?!»
Уборщица распрямляется, держа швабру вертикально, как флаг, гордо говорит: «Мы здесь делаем лучшие в мире самолеты “Боинг”!»
Мораль. Каждый сотрудник компании может чувствовать себя членом команды.