«Реста Менеджмент» работает с 2002 года, она стала своего рода большой ресторанной школой. Почти все основатели других ресторанных проектов Екатеринбурга, шеф-повара и многие рядовые сотрудники начинали когда-то в нашей компании.
Сначала надо хорошо взвесить – а надо ли вам это? Но если все-таки решились, то вам просто необходимо иметь надежную команду и быть уверенным в ней на 100 %. И главное – хорошо считать еще до начала строительных работ, учитывать максимально все до копейки, включая инфляцию, чтобы бюджет в 40 млн не превратился в 80. Также стараться не допускать компромиссов, не говорить себе «и так сойдет».
Нельзя переоценивать себя и размеры будущей прибыли. Рестораторы всегда живут в условиях неопределенности. Не обещайте слишком много инвесторам – потом случаются конфликты и расходы.
Мы делим качественные и количественные показатели KPI. Ежедневно проверяем все наши рестораны с точки зрения качества. У нас разработана система оценки качества сервиса, продукции, всей ресторанной деятельности. Вся система максимально прозрачна и понятна. Количественные показатели – списания, ревизии, выручку, поток гостей, средний чек – мы мониторим на разных уровнях. Я отслеживаю всегда последнюю строчку, если что-то мне в ней не нравится, то начинаю изучать остальные показатели, но при этом и какие-то рандомно проверяю.
На окупаемость мы закладываем от трех-пяти лет. Но сейчас с учетом всех экономических условий эти сроки могут увеличиваться.
Желательно, чтобы уже на первом месяце ресторан вышел на точку безубыточности. В крайнем случае – на втором. Иначе не стоило открываться. Если этого не происходит, то в первую очередь мы проверяем качество продукта и сервис. Если на этом этапе все в порядке, то далее начинаем оценивать концепцию – правильно ли мы ее выбрали и не стоит ли ее скорректировать. Мы больше двадцати лет на рынке и уже опытным путем понимаем аудиторию. Идем от места, от локации и от размера: вот тут хорошо встанет такой формат, а тут – другой. Ну очевидно же, что странно будет смотреться премиум-ресторан в спальнике или промзоне.
В нашей компании сейчас активно развивается корпоративная культура. Для каждого сотрудника создается трек или, как сейчас говорят, дорожная карта – как он может вырасти в компании согласно его запросам.
Мы расширяем социальные пакеты и даем людям гарантии. Постоянно мониторим рынок кандидатов и уровень зарплат, чтобы оставаться в рынке. Помимо финансовой мотивации развиваем эмоциональную. У нас сотрудники играют в футбол от компании, занимаются скалолазанием и ходят в бассейн. У нас есть даже массажист в штате, и мы не скупимся на ежемесячные и ежегодные корпоративы для ресторанов. Но выгорание в ресторанной сфере неизбежно, тогда мы предлагаем такому сотруднику перейти, например, в другой наш ресторан, предлагаем другую должность – на повышение или параллель. Стараемся не бросать на амбразуру новеньких. Для них работает система наставничества.
Для шефов и су-шефов мы устраиваем стажировки в известных ресторанах, чтобы они обучались новому, а управляющий состав постоянно проходит повышение квалификации и курсы по новым стандартам, технологиям и сервису. Это могут быть лекции от руководителей в онлайн– и офлайн-форматах либо от приглашенных специалистов в разных областях.
Осознанность, компетентность, лояльность, любознательность, ответственность, трудолюбие и вовлеченность. Вот они, киты. Управляющим я всегда говорю: «Вы должны уметь делать все». Плюс – самостоятельность в принятии решений, лидерство и эмпатия.
С одной стороны, у него должны быть прекрасный вкус, насмотренность и опыт. С другой – шеф должен уметь строить и удерживать команду, быть тем, к кому тянутся, чтобы чему-то научиться. Поэтому он должен уметь учить и быть для подчиненных таким справедливым и авторитетным «отцом» или «старшим братом». И сегодня я бы добавил, что для шефа важное умение – быстро адаптироваться к изменениям рынка. Это касается изменений вкусов гостей, понимания трендов и изменений ценовой политики поставщиков. Такие шефы встречаются редко.
Если мы действуем в рамках успешной концепции, то необходимо выделить одну или две титульные группы, на которые вы будете ориентироваться, и это будет ваша специализация. Не нужно иметь широкий ассортимент по всем позициям. Если вы грузинский ресторан – концентрируйтесь на хачапури и хинкали, делайте по ним широкое предложение. А другие группы сокращайте. Но делайте их качественными.
На обновление меню могут повлиять несколько вещей. Во-первых, сезонность. Появились новые продукты – запускаем обновление по сезону. Во-вторых, гостевой спрос. Мы развиваем то, что хотят наши гости. Бывает, что на обновление меню влияет стабильность поставщиков. Если кто-то перестает отгружать нам нужное мясо для стейка, мы его ставим в стоп. А еще поставщики часто меняют стоимость, поэтому мы пересматриваем позиции и стараемся использовать только местные продукты, чтобы сокращать плечо доставки.
Тут все просто – гость всегда прав. Ну почти – во всем бывают и исключения, связанные с личными качествами, настроением, жизненными сложностями, чем угодно. Стараемся угадать. Мы всегда благодарим гостя за отзыв и предлагаем ему выбор – убрать блюдо из чека или сделать комплимент от заведения. Если его визит уже закончился, то обязательно проводим аналитику и делаем выводы на будущее. Если гость пожаловался на блюдо, мы его протестировали и убедились, что действительно что-то не так, – дорабатываем. Если понимаем, что блюдо таким и задумывалось, то оставляем.
Я лично еженедельно смотрю негативные и положительные отзывы о каждом ресторане, чтобы понимать, о чем говорят гости.
Мы верим в сарафанное радио. Наш маркетинг – не испортить первое впечатление и стараться все делать так, чтобы гость пришел снова. Поэтому мы работаем над уровнем сервиса и качеством блюд. Громкие акции мы никогда не придумывали, зато делали городские фестивали: Cook Out c рестораном «Момо», туристические гастроужины по лучшим местам Урала, а к 300-летию Екатеринбурга запустили городской фестиваль «300 лет в обед!», в котором участвовали почти все ведущие рестораны города. Каждый шеф готовил сет из трех блюд, связанных с историей или каким-нибудь известным зданием Екатеринбурга. Фестиваль за две недели посетило около 3000 человек.
С 1998 года было много кризисов, но пандемия стала, пожалуй, самым обескураживающим. За все время, пока мы занимаемся ресторанами, не было такого, чтобы гостям запретили к нам приходить. Но мы справились. Сегодня новая сложность – это кадровый кризис. На рынке нет людей с опытом. Живой повар – уже хороший повар. Растет стоимость труда. Она растет и за счет инфляции, и за счет активной политики всех игроков рынка, которые в погоне за кадрами повышают зарплаты. Экономическая концепция ресторанного бизнеса нуждается в пересмотре.
Понравилась книжка Новикова «Неправильный бизнесмен». Есть хорошая книга для всех «Разбитые окна, разбитый бизнес»[26], а шефам можно посоветовать «Тезаурус вкусов»[27].
У нас нет цели, цель конечна. У нас есть путь – открывать новые проекты, пока можем и пока считаем, что они нужны. Прямо сейчас строим два. В ближайших планах еще как минимум два.
Я могу сказать про Екатеринбург. За двадцать с лишним лет он сильно вырос по уровню ресторанов. Мы можем смело называть себя третьей гастрономической столицей. У нас прекрасные шефы, и, что важно, почти все они остаются на Урале, потому что видят тут перспективы. И количество ресторанов в городе растет в геометрической прогрессии. Все это, конечно, развивает рынок качественно в итоге.
На ИИ в гастрономии я бы не надеялся. Возможно, в плане рецептов, автоматизации списаний или учета он и пригодится. Но за качество продукта и свежесть идей может отвечать только шеф-повар. Хороший шеф-повар и хороший руководитель проекта.