Коррупция — это власть плюс монополия минус прозрачность.
По мере тчения времени после 11-го сентября и увеличения числа обученных оперативных сотрудников на территории США, в штаб-квартире перестали понимать, что с ними делать. Там не могли больше держать этих людей на обучении, но и отправлять их за границу тоже не хотели. Проблема была «решена» путем создания дополнительных офисов на территории США, и как правило с использованием средств, предназначенных для ведения разведывательных программ за рубежом, осуществляемых не по линии Государственного департамента. Эти офисы, расположенные в коммерческих зданиях, конечно, не являлись дипломатическими объектами, но и не соответствовали тому, что имел в виду Конгресс, когда выделял финансирование ЦРУ.
«Потемкинские офисы» распространились по всей территории США и использовались в качестве резервуаров для вновь обученных сотрудников. Общей чертой таких мест был дорогой телевизор с большим экраном. Настроенный на различные новостные каналы, он придавал офису оживленную атмосферу новостной редакции.
Один из таких новых офисов я посетил в Калифорнии, чтобы обсудить один свой оперативный замысел. Когда я встретился с руководителем, то увидел, что за моей спиной, прямо над головой к стене был привинчен плазменный телевизор. Пока я излагал свое оперативное предложение, взгляд начальника постоянно блуждал по экрану.
Тот был не заинтересован моим предложением, и сказал, что сейчас занят развязыванием узлов одной из операций, которая пошла не так, как планировалась — он выдал агенту пять миллионов долларов на открытие банка, а тот сбежал с деньгами.
— Но вы вернули хотя бы часть денег? — спросил я.
— Ну, мы все еще пытаемся.
Один из моих коллег был назначен ответственным за создание одного из таких внутренних офисов.
— Мне выделили бюджет в сорок тысяч долларов на покупку телевизоров, — сказал он. — Я сказал, что не хочу их покупать, но мне ответили, что у меня нет выбора.
В начале своей карьеры я много занимался поиском наводок на потенциальных информаторов и агентов, посещая коктейльные вечеринки, дипломатические мероприятия, конгрессы и выставки, но потом понял, что в штаб-квартире уже знали личности большинства наших потенциальных объектов разведывательного интереса, и нам оставалось только связаться с ними. Однажды, читая в штаб-квартире каблограмму, я увидел мимолетное упоминание о биологе из государства-изгоя, который работал в местной оружейной программе.
— Кто-нибудь с ним знаком? — спросил я.
— Нет.
— Кто-нибудь пытался ему позвонить?
— Нет.
— Никто не против, если я ему позвоню?
— Может быть. Напишите запрос на одобрение.
Я выяснил, что наш объект распространяет резюме в поисках работы. Это был идеальный способ связаться с ним. Я взял трубку и позвонил этому человеку, чтобы договориться о встрече.
— У меня в руках копия вашего резюме, — сказал я. — Вы — опытный ученый, и я думаю, что мы могли бы наладить плодотворное сотрудничество в моей области знаний, а именно в сфере программного обеспечения. Хотели бы вы поговорить об этом подробнее? Давайте встретимся.
— Интересно, что вы упомянули индустрию программного обеспечения, — ответил он. — Я проводил некоторые исследования в этой области и с удовольствием встречусь с вами, чтобы обсудить это подробнее.
Мы договорились о встрече на следующую неделю.
Затем я запросил разрешение у руководства позвонить ему. Штаб-квартира была против. «Как вы сообщите ему, откуда вы узнали его имя? — спросили там. — Он заподозрит неладное, если вы просто сделаете ему “холодный звонок”. Вы должны быть готовы объяснить, откуда вы знаете его имя».
Я много лет звонил многим людям и никогда не сталкивался с подобной проблемой. Если же кто-то все-таки спрашивал об этом, я отвечал, что нашел его имя в Интернете, или что просто не помню, или что его мне передал кто-то из коллег.
Для штаб-квартиры я придумал сложный сценарий. Ученый когда-то работал по контракту на неполный рабочий день в компании в немецком Ганновере. Я договорился о встрече с ганноверской компанией, чтобы обсудить программные продукты. В Лэнгли я сообщил, что один из сотрудников этой компании упомянул имя ученого. Мне понадобилось несколько страниц, чтобы изложить все это руководству и убедить его, что ему понравится и что это сработает. К тому времени, когда в Центре одобрили операцию, я уже три раза встретился с ученым.
Биолог был из государства-изгоя, где не было резидентуры ЦРУ. Это всегда было плюсом, потому что устраняло из операции несколько уровней руководства. Он оказался открытым и восприимчивым человеком. Мы сразу приступили к делу, и после второй встречи он начал предоставлять мне разведданные — не очень ценные, но это был неплохой старт. Поскольку он искал научные проекты, мы могли выложить наши документы на стол, и я мог делать подробные записи о его действиях в прошлом и настоящем, начав составлять отчеты о биологическом оружии этого государства-изгоя.
Я планировал встретиться с агентом на семинаре по ядерным материалам в Гамбурге. В последнюю минуту он отменил встречу, но я все равно отправился на семинар и осмотрелся. Там мне удалось найти человека из страны с зарождающейся ядерной программой, и завязать с ним разговор. Он дал мне несколько поводов для дальнейшего общения, и позже мы встретились за ужином. После этот человек уехал домой, в свою страну, и мы время от времени обменивались телефонными звонками и электронными письмами.
Ядерная программа была вялой, но все же это была программа, и я решил, что с этим новым гамбургским другом стóит поддерживать связь.
Прошло время, и я прочитал в газете, что страна, откуда был родом мой новый знакомый, заявляет о своем интересе к атомной энергии в мирных, коммерческих целях. Все всегда начиналось именно так, поэтому я решил ускорить развитие отношений с моим гамбургским знакомым.
Я пригласил его к себе в гости и оплатил его проезд и проживание в отеле. Как обычно, мне пришлось сообщить в штаб-квартиру, что он просто проезжал через мой город и решил навестить меня во время своего отпуска. Мы встретились и вскоре углубились в дискуссии, которые позволили подготовить разведывательные отчеты среднего качества.
Когда в Лэнгли увидели, что мой гамбургский контакт был естественным, надежным, да еще и предоставлял разведывательные сведения, там, как и следовало ожидать, попросили передать это дело. Будучи привычным к подобному повороту, я был готов представить «Гамбуржца» другому оперативному сотруднику из местной территориальной резидентуры.
Однако этот случай оказался другим. В штаб-квартире не захотели вводить своего человека, чтобы утвердить свой контроль и заполучить все заслуги: в штаб-квартире захотели начать дело заново, чтобы оно длилось дольше и в нем участвовало больше людей.
— Этот парень уже предоставляет разведсведения, — сказал я. — Нам не нужно начинать все сначала.
Однако в Лэнгли ввели «командный» подход, который предполагал участие большого количества сотрудников, тогда как достаточно было бы одного. Идея заключалась в том, чтобы «облепить» объект, подослать к нему много людей, каждый из которых мог бы предоставить необходимую информацию, позволяющую нам его завербовать.
— Он уже предоставляет разведсведения! — настаивал я. — Нам не нужно его «оценивать».
Я пригласил информатора встретиться со мной в США и оплатил его поездку в Бостон. Забронировав номера в отеле «Хилтон» в местном аэропорту, я встретился с ним в своем номере для серии встреч, на которых мы планировали обсудить подробности развивающейся ядерной программы его страны.
На следующий день «Гамбуржец» опоздал.
— Вы не против, если мы отменим нашу встречу? — спросил он. — Несколько коллег пригласили меня на экскурсию по лабораториям Массачусетского технологического института.
Я не знал, что у него есть друзья в Бостоне, и был разочарован, но пожелал ему хорошо провести время. Усевшись в ресторане на обед, откуда открывался хороший вид на вестибюль, я наблюдал, как «Гамбуржец» несколько минут подождал в вестибюле, и, к моему удивлению, к нему подошли «Близнецы». «Гамбуржец» поздоровался с ними за руку, и они ушли на экскурсию в МТИ. «Черт бы побрал этих “Близнецов” и их хозяев», — выругался я про себя.
На следующее утро я встретился с «Гамбуржцем» на завтраке, тоже в «Хилтоне». Пока мы сидели в ресторане, к нам подошел мужчина и представился.
— Профессор «Гамбуржец», — сказал он. — Я профессор Экс из Университета Тафтса. Я услышал, что вы сейчас в Бостоне, и решил зайти поздороваться.
«Гамбуржгец» был рад видеть этого человека. Я не знал этого профессора, но понимал, что он, должно быть, один из наших агентов. Ученый наслаждался повышенным вниманием к своей персоне и начинал чувствовать себя знаменитостью. Когда он приехал в Бостон пару дней назад, он был одиноким ученым-ядерщиком, а теперь у него были я, «Близнецы», его новые знакомые из МТИ и профессор Экс из Тафтса, которые его обожали. Я извинился, нашел телефон и позвонил в штаб-квартиру.
— Чем вы там думаете? Почему вы загромождаете операцию всеми этими агентами доступа?
— Командная работа, Ишмаэль. Мы окружаем объект агентами доступа, чтобы получить более точную оценку.
— Мне не нужна его оценка. Мне нужно, чтобы вы отозвали этих бесполезных агентов. Они только мешают!
— Думай о командной работе, Ишмаэль.
Раньше другие сотрудники уже подбирались к моим оперативным делам, и я не возражал. Главное, чтобы работа была сделана, и неважно, кто ее делает. Разница в деле «Гамбуржца» заключалась в том, что штаб-квартира пыталась поручить его агентам, которые не были квалифицированы для ведения этого дела или сбора разведданных. Это был способ превратить простое дело в центр повышенной активности.
Директор ЦРУ Джордж Тенет выступил перед Комиссией по расследованию событий 11-го сентября в апреле 2004 года. Тенет сказал Комиссии, что потребуется «еще пять лет работы, чтобы создать секретную службу, в которой нуждается наша страна»[85].
Демократ Ли Гамильтон из Индианы ответил: «Когда я слышу такое заявление, как “потребуется еще пять лет”, я спрашиваю себя: “А где же мы были последние десять или пятнадцать лет?”»
Республиканец Томас Кин из Нью-Джерси заявил: «Пять лет на восстановление? Интересно, есть ли у нас пять лет»[86].
Как и большинство директоров ЦРУ, Тенет был хорошим человеком. Он отличался отсутствием опыта в военной сфере, бизнесе, руководстве или международных отношениях. Он много лет был лояльным сотрудником Вашингтона, человеком, который хорошо ладил со своими начальниками. К сожалению, до 11-го сентября Тенет посвящал свои силы не сбору разведданных, а арабо-израильским мирным переговорам, путешествуя из столицы в столицу с большой свитой, включая 35 охранников, на транспортном самолете C-141 «Старлифтер»[87]. В автобиографии Тенета есть юмористические рассказы о встречах с Ясиром Арафатом[88].
Третьего июня 2004 года Тенет подал в отставку. На его место был назначен Портер Госс, бывший конгрессмен из Флориды.
Госс привлек четырех агрессивных сотрудников из Комитета по разведке Палаты представителей в качестве своих помощников, одного из которых он планировал назначить исполнительным директором Центрального разведывательного управления. Информатор из ЦРУ сообщил прессе, что этот кандидат когда-то был пойман на краже в магазине[89]. Это заставило Госса отозвать кандидатуру.
Патрик Мюррей, один из новых помощников Госса, был возмущен утечкой информации. Он выступил против руководства Управления, в том числе и против «Подтяжек», и заявил, что будет считать их ответственными за любые утечки в будущем. Спор перерос в конфликт и привел к отставке двух высокопоставленных мандаринов ЦРУ[90]. «Подтяжки» оказался втянут в скандал, был понижен в должности и переведен на маловлиятельную работу. Я был взволнован приходом Госса и надеялся, что он примет дальнейшие меры по реформированию Управления.
Должность исполнительного директора, третья по значимости в ЦРУ, оставалась вакантной. Руководители Управления рекомендовали Госсу назначить исполнительным директором Дасти Фогго, который всю свою карьеру проработал в ЦРУ, занимаясь управлением и заключением государственных контрактов. Госс назначил Фогго на должность в октябре 2004 года.
Под давлением нового директора и в связи с ростом числа полностью подготовленных оперативных сотрудников, скапливающихся в Соединенных Штатах, Управление начало изучать возможности создания дополнительных представительств за рубежом, которые, как и другие офисы ЦРУ, были бы укомплектованы начальниками, заместителями начальников и начальниками отделов. Эти офисы ничем не отличались от офисов Государственного департамента, за исключением того, что они не пользовались дипломатическим иммунитетом.
Многоуровневая система взаимосвязанных руководителей внутри офисов означала, что если будет раскрыт один сотрудник такого представительства, то раскрыты будут все. На практике, при использовании хороших методов шпионской работы, это, вероятно, не произошло бы.
Реальная угроза для легендированного прикрытия — это не враждебная иностранная контрразведка, а внутренняя политика ЦРУ. Когда я услышал, что одно из этих представительств, не относящихся к Государственному департаменту, собирается называть себя «резидентурой», а его руководитель — «начальником резидентуры», я понял, что эта идея обречена на провал. Мартин со мной согласился — в стране уже была резидентура вместе со своим начальником, и тот ревностно охранял свою территорию.
После своего создания, новое представительство начало усердно работать над поиском и вербовкой информаторов, и их потенциал выглядел многообещающим. Затем один из сотрудников допустил незначительный инцидент, связанный с безопасностью. Хотя это произошло в другой стране, далеко отсюда, начальник конкурирующей резидентуры раздул инцидент и заявил, что он угрожает и их безопасности тоже. Штаб-квартира быстро закрыла представительство, оперативники вернулись с неопределенным статусом в кабинеты штаб-квартиры, а их семьи поселились в Оуквуде.
В период «золотой лихорадки» после 11-го сентября, деньги в огромных количествах начали поступать пенсионерам Управления. До 11-го сентября многие отставники ЦРУ возвращались на работу в качестве подрядчиков с разумной почасовой оплатой, но после терактов их повторно наняли с годовой зарплатой от 150 до 200 тысяч долларов, и это в дополнение к их пенсии в размере около 75 тысяч долларов в год.
Доходы отставников ЦРУ поставили их в 1 % самых богатых американских семей в то время, когда средний доход семьи в США составлял 43 тысячи долларов в год. Если пенсионеры были парой «один по цене двух», то их совокупный доход от Управления мог достигать 600 тысяч долларов в год. За восемь часов в день, провводимых в общении с друзьями в штаб-квартире и за чашкой кофе, это были большие деньги. Гарри и Роджер, мои инструкторы по специальной подготовке, все еще работали в Лэнгли, и я мог видеть, как они ходят мимо, хрупкие и нерешительные, но все еще получая от ЦРУ по 225 тысяч долларов в год.
Пенсионеры были счастливы и приятны в общении. Их не волновали карьерные цели, потому что они больше не были частью системы продвижения по службе и управленческих уровней. Подрядчики не занимали управленческие должности, поэтому их приток на нижних уровнях организации вытолкнул большинство действующих сотрудников на более высокие уровни служебной иерархии.
Однако действительно большие деньги доставались не обычным пенсионерам-оперативникам, а пенсионерам-чиновникам Управления, которые создали подрядные организации. Требование, чтобы все, кто выполняет подрядные работы в интересах ЦРУ, имели допуск к секретной информации, не позволяло участвовать в этой игре никому, кроме бывших сотрудников Управления. Пенсионеры-чиновники имели хорошие связи с высшим руководством ЦРУ и могли получать от них выгодные контракты.
Некоторые подрядные организации являлись «кадровыми агентствами», которые нанимали для ЦРУ отставников. Компания получала контракт от Управления на найм определенного количества пенсионеров, например, с оплатой в 250 тысяч долларов за каждого, из которых подрядная компания брала 50 тысяч, а 200 тысяч распределяла между отставниками. Подрядная компания бывшего мандарина ЦРУ, нанимавшая для Управления 200 человек, могла заявить об обороте в 50 миллионов долларов в год с валовой годовой прибылью в 10 миллионов. В ЦРУ было общепринято считать, что доход бывших мандаринов, управляющих этими компаниями, будет поступать не от валовой прибыли, а от продажи компании более крупному подрядчику из Вашингтона.
Другие фирмы искали контракты на оперативные задачи. Считалось, что подрядчики могут выполнять разведывательные задачи, до которых у действующих оперативников не доходили руки, с меньшим риском. Компании управляли агентами доступа: «Близнецы», два самых энергичных и некомпетентных агента доступа, с которыми я сталкивался в ходе своей работы, теперь были наняты с высокой зарплатой одной контрактной компанией бывшего мандарина ЦРУ.
Конкуренция с «Близнецами» становилась все более жесткой. До 11-го сентября я сталкивался лишь с бюрократическими препятствиями, теперь же я конкурировал с ориентированной на прибыль подрядной организацией, управляемой бывшим высокопоставленным чиновником Управления. Если бы вести операцию поручили мне, чиновник потерял бы деньги.
Подрядные фирмы, управляемые бывшими мандаринами Лэнгли, также вели многие учебные курсы ЦРУ и обеспечивали его операции в Афганистане и Ираке. Они продавали Управлению все, от бутилированной воды до групп охраны.
Однако мошенничество было меньшей проблемой, чем растраты и злоупотребление влиянием. Контракты заключались действующими сотрудниками штаб-квартиры, которые являлись близкими друзьями и давними коллегами бывших бюрократов, теперь управлявших подрядными компаниями. Сотрудники также планировали присоединиться к этим компаниям после выхода на пенсию. Фирмы выполняли свои обязательства по контрактам, но условия этих контрактов были, пожалуй, слишком щедрыми.
Представление о мире подрядных работ дает дело Эдвина П. Уилсона. Уилсон, в сговоре с бывшими и действующими сотрудниками ЦРУ, выступил в качестве подрядчика, создававшего для Управления фиктивные фирмы. Снимая сливки с контрактов, он сколотил состояние в десятки миллионов долларов (еще тех, 1970-х годов). Уилсон не занимался работой с агентами и информаторами — это неинтересно, там нет денег. Он брал средства за создание офисов, которые никогда не появлялись, за отправку грузов, призванных придать легитимность подставным компаниям ЦРУ, поставлялвших оружие и материальные средства в рамках своих операций. В конечном итоге Уилсон попал в тюрьму в 1982 году не за коррупцию во время выполнения контрактов ЦРУ, а за незаконную поставку Муаммару Каддафи 21-й тонны пластичной взрывчатки C-4, поставку ливийцам оружия, которое они использовали для убийства диссидентов и заговора с целью убийства федеральных прокуроров и свидетелей[91].