Сначала научись управлять собой, затем своей командой и, наконец, командой клиента. Никто не cделает тебя лидером. Бери инициативу в свои руки и заработай право вести за собой людей.
Вы наверняка видите себя только в роли продавца, а не лидера. Вы работаете в поте лица за пределами офиса, а не сидите в конференц-зале, разрабатывая планы и выступая перед сотрудниками, которые находятся у вас в подчинении. Возможно, у вас даже нет желания становиться лидером. Но если вы собираетесь продавать и добиваться результатов, которые обещаете клиентам, то вам придется взять на себя эту роль.
Лидерство применительно к идее данной книги – это умение определять направление дальнейших действий, а также последующее управление сотрудниками ради достижения выдающихся результатов. Для того чтобы прийти к своей цели, вы используете свои навыки сторителлинга, ведения переговоров и управления изменениями, показывая то, что берете на себя безоговорочную ответственность. (Обратите внимание, каким образом все в этой книге переплетается и образует сочетание личных качеств и навыков, которые взаимосвязаны и основаны один на другом.)
Как выдающийся продавец, вы рветесь на передовую, перехватывая бразды управления своей командой и многофункциональной рабочей группой клиента. Когда возникает проблема, трудности или преграда, вы первый, кто принимается за решение непростой задачи, невзирая на личные предпочтения. Когда вы видите возможность, вы первый, кто воспользуется ею. Так поступает настоящий лидер.
Вы – стратегический лидер. Вы словно дирижер, чья задача заключается в том, чтобы обеспечить слаженную работу всего ансамбля для достижения наилучшего результата. Вы станете руководить людьми, а они отлично знают и владеют своими обязанностями, которые невозможно освоить одному человеку. Дирижер не настолько искусный скрипач, чтобы играть первую или даже вторую скрипку, однако он отлично знает, какую функцию исполняет каждый скрипач его оркестра, чтобы в нужный момент раскрыть его таланты. Люди, которые выполняют свои обязанности в вашей команде, разбираются в том, что делают гораздо лучше, чем вы, тем не менее вы должны взять руководство над ними в свои руки.
Это в порядке вещей, так как ваша задача – обеспечить общее ви́дение и направление курса действий. О деталях позаботятся другие. Не забывайте, что вы отвечаете за конечный результат, а за промежуточные действия несут ответственность подчиненные (я писал об этом в главе 9, когда речь шла об ответственности).
Лидерство не вручается просто так, когда вы работаете в отделе продаж. Никто из руководства не подойдет к вам, похлопав по плечу, сказать: «Мои поздравления. Отныне вы лидер». Вас не станут награждать особым разрешением принять на себя лидерские обязанности во время какой-то особой церемонии. Кроме того, никто не научит вас, как вести за собой других людей. Только вы решаете взять на себя ответственность и действовать в соответствии с принятым решением, независимо от своего положения в иерархии компании. Вы становитесь лидером благодаря своему лидерскому поведению: вы берете ответственность за то, что продаете.
Сделайте выбор в пользу лидерства. Возьмите на себя ответственность за достижение конечного результата и оказание помощи своим клиентам в получении того, что вы им продали. Не беспокойтесь о тех, кто жалуется, что вы взяли инициативу в свои руки. Уверяю вас, что никто не будет бороться с вами за роль лидера, особенно когда приходится преодолевать сложные проблемы. Некоторые изредка будут пытаться приписать себе заслугу в достижении успешного результата, но они не станут тягаться с вами за выполнение трудоемкой работы, благодаря которой вы достигли успеха. Когда что-то идет не по плану, многие просто разбегаются по углам, пытаясь избежать любой ответственности.
Вы не будете спасаться бегством. Вы займетесь своей работой. Вы будете руководить. А другие последуют за вами и станут помогать, потому станови́тесь во главе, принимая на себя всю ответственность.
Сложнее всего продавать собственной компании. Если у вас был хотя бы минимальный опыт в торговле, я уверен, что вы ненавидите эту неоспоримую правду сферы продаж. Но ненависть не исправит ситуацию и еще меньше поможет скрыть тот факт, что вы должны продавать внутри своей компании не меньше, чем в компании потенциального клиента.
В вашей фирме полно скептиков, которые уверены, что не смогут гарантировать клиенту желаемый результат, благодаря чему могли бы заключить сделку. Такое происходит, потому что привычное положение дел укоренилось не только в компании клиента, но и глубоко в собственной фирме. Это сопротивление переменам, нежелание проявлять гибкость создает то, что я ласково называю «отдел упущенных продаж», который возглавляет господин Невозможность. В любой торговой организации есть как минимум один такой отдел.
Вам известно, как это работает. Ваше предложение почти устраивает потенциального клиента. Он просит внести пару изменений в план реализации проекта, чтобы последний точно соответствовал рабочему процессу сотрудников и позволил добиться консенсуса внутри компании. Вы возвращаетесь в офис, озвучиваете изменения, которые необходимо внести, и ваша команда отвечает: «Это невозможно».
Сделка, над которой вы работаете, требует от вас определенных вложений. Возможно, вам придется нанять еще одного сотрудника, который будет работать за счет компании, даже если расходы на его пребывание не будут окупаться в течение нескольких месяцев. Либо вам необходимо будет закупать дополнительные расходные материалы для того, чтобы гарантированно обеспечить клиенту желаемый результат. Для этого вы должны верить, что эти инвестиции рано или поздно окупятся. Вы абсолютно уверены в этом. Но руководство компании не разделяет вашу уверенность. Они не работали с клиентом и не проводили с ним десятки встреч в конференц-зале, в отличие от вас. Каков их ответ? «Это невозможно».
Часто приходится убеждать собственное руководство принять вашу точку зрения относительно того, что не только возможно, но и необходимо предпринять. Вместо того чтобы искать новые способы решений, создавать новые ценные предложения, которые впоследствии привлекут еще больше клиентов, сотрудники «отдела упущенных продаж» машинально ответят: «Нет. Это невозможно сделать».
Именно в такой ситуации и требуется проявлять лидерские навыки. Конечно, у вас нет официальных полномочий руководить компанией, в которой вы работаете, но это не должно вас останавливать. Управляйте незаметно, используя все навыки, которые вы применяете при работе с клиентами. Расскажите о перспективах лучшего будущего для компании и заручитесь согласием в этом вопросе среди остальных. Ведите политические игры, если необходимо. Не бойтесь просить людей, которыми вы не руководите, брать на себя те или иные обязательства. Следуйте намеченному курсу, пока наконец не добьетесь поставленной цели, точно так же, как вы поступаете во время борьбы за потенциального клиента.
Проясним еще кое-что относительно лидерства: противодействие внутри компании – это факт, с которым вам придется иногда сталкиваться во время работы в отделе продаж. Это не повод отчаиваться, жаловаться или надеяться, что все уладится само собой. На сегодняшний день в сфере продаж не бывает простых задач, и этот факт означает, что вы должны взять инициативу в свои руки, стать лидером и вести за собой людей в светлое будущее, даже если они будут сопротивляться.
Если что-то идет не по плану и вы не можете предоставить клиенту обещанные результаты, то нельзя винить в этом собственную компанию. Даже если она действительно имеет к этому отношение, это не освобождает вас от ответственности за провал.
Плохие продавцы не становятся лидерами. Они винят свою компанию, думая, что это в какой-то степени снимает личную ответственность. Но клиенты считают, что продавец – это и есть компания! Это он заключает с ними сделку, а не компания, в которой он работает. Продавец приходил к ним в офис, проводил встречи, выявлял их потребности и добивался консенсуса.
Клиент никогда не скажет вам: «Все в порядке. Мы злимся не на вас, а на вашу компанию, которая виновата в нашем провале. Мы снова будем сотрудничать с вами, когда вы перейдете в другую компанию». Подумайте, если вам не удалось добиться результата в этот раз, работая в этой компании, то почему клиенты должны верить, что, став сотрудником другой фирмы, вы станете работать лучше? Вы столкнетесь с такими же проблемами и на другом месте работы в сфере продаж. Это неизбежно.
Клиент нанял вас, чтобы получить помощь в достижении результата. Он ждет, что вы возглавите свою команду для того, чтобы добиться намеченной цели. Если необходимы изменения, клиенты считают, что вы найдете подход к своей команде, чтобы внести необходимые изменения. Вы дали обещание, и вы несете ответственность за его выполнение. Точка.
Вы продали конечный результат и как настоящий лидер должны его обеспечить.
Вашей команде требуется лидер, и на эту роль нет лучшей кандидатуры, чем вы. Договоритесь о встрече с коллегами, включая руководство, операционных менеджеров, бухгалтерию и программистов, чтобы рассказать им о перспективах компании. Если они противостоят вашим идеям, то считайте, что они действуют из лучших побуждений. Воспринимайте это как благие намерения. Вместо того чтобы критиковать или осуждать, найдите время, чтобы понять их точку зрения и преграды, которые не дают им пойти вам навстречу. Ваша задача – помочь им добиться успеха, а не обвинять в провале.
Как только выясните трудности, с которыми сталкиваются ваши коллеги, объясните им, что клиент рискует не меньше, чем ваша компания. Если проблемы возникают со стороны клиента, то выступите от лица своей команды и объясните заказчику, каким образом действия (или бездействие) его сотрудников препятствуют вашей работе по реализации проекта.
Если в вашей команде недостаточно внутренних ресурсов, которые необходимы для обслуживания клиента, то задействуйте для этого связи внутри компании. Вашим коллегам может потребоваться больше времени, денег, сотрудников и больше поддержки со стороны руководства компании. Вы несете ответственность за то, чтобы гарантировать им все необходимое, а если это отсутствует, то помочь добиться этого. Теперь позвольте напомнить, почему именно вы должны проявлять находчивость, оказывать влияние и уметь достигать консенсуса; эти качества и навыки необходимы как для работы в вашей компании, так и для компании клиента.
Обеспечьте своей команде уверенное руководство, и она сделает все возможное, чтобы помочь вам в достижении результатов.
В фильме «Паттон» есть отличная сцена, когда генерал Джордж Паттон пересекает Италию, чтобы в Мессине опередить британского генерала Бернарда Монтгомери. Солдаты Паттона пытаются пересечь мост, но осел, запряженный в телегу, не дает им пройти. Осел, оправдывая репутацию упрямого животного, отказывается идти дальше.
Движимый желанием захватить Мессину раньше Монтгомери, Паттон подходит, чтобы узнать, что мешает его солдатам исполнять его приказ добраться до пункта назначения. Обнаружив препятствие, генерал достает свой знаменитый пистолет с перламутровой рукоятью и стреляет в осла. После чего приказывает своим людям столкнуть осла и телегу с моста. Его отряд подошел к Мессине раньше Монтгомери.
Преграда устранена. Цель достигнута.
Вы тоже столкнетесь с преградами, которые замедляют или останавливают работу вашей команды. Некоторые из этих препятствий преодолеть будет так же сложно, как сдвинуть с места упрямого осла. Возможно, клиент возвел преграды в виде новых требований по цене или условий обслуживания или отложил решение о преобразовании компании, поддавшись влиянию стейкхолдеров, которые довольны привычным положением дел. Возможно, ваша собственная компания чинит препятствия на вашем пути, выдвигая необоснованные условия кредитования или сроки поставки либо позволяя сотрудникам операционного отдела затягивать работу, потому что для достижения конечного результата, который вы продали, придется потратиться.
Не важно, откуда появляются препятствия. Ваша задача, как лидера, – убирать «упрямых ослов» и расчищать путь для своей команды, чтобы она смогла добиться результатов. Действовать так же ожесточенно, как Паттон, ни к чему; он воевал буквально. Но работайте с таким же напором и преданностью своему делу.
Поэтому вы всегда должны быть на передовой: первым увидеть «упрямых ослов» на пути и убрать их с дороги.
Спросите любого лидера, и он ответит вам, что вести за собой людей трудно даже при лучших обстоятельствах. Лидеры расскажут, насколько неэффективно управлять сотрудниками с позиции принуждения, и заметят, что хотели бы иметь больше влияния. Выдающиеся лидеры всегда предпочитают силу убеждения вместо принуждения. Они знают, что они прежде всего продавцы, которые продают свое ви́дение результата и заручаются согласием клиента для дальнейших действий.
Сильные лидеры также добавят, что по ночам они не могут заснуть не из-за угрозы конкурентов, а возможного риска подвести людей, которыми они руководят.
Вы дочитали до этого момента, а значит, у вас есть все необходимое, чтобы стать сильным лидером. К сожалению, большинство людей, которые покупают подобные книги, не доходят и до второй главы. Но вы не из их числа!
Я расскажу несколько приемов, которые помогут вам развить лидерские качества.
1. Читайте книги и изучайте лидерство
Немногие торговые компании фокусируются на обучении и развитии лидерских качеств своих продавцов. Это серьезное упущение означает, что вам надо заниматься самообразованием и развивать свои навыки, и чтение – отличный способ для начала.
Я люблю читать книги специалистов-практиков в сфере лидерства, которые сталкивались на первый взгляд с непреодолимыми препятствиями: таких деятелей, как сэр Эрнест Генри Шеклтон, президент Джордж Вашингтон и генерал Джордж Паттон. Как вы заметили, из жизни таких лидеров легко почерпнуть ряд идей и необходимых навыков для дальнейшего развития. Если вы не любите читать биографии или самостоятельно извлекать выводы из прочитанного, то выберите книгу с числами в названии: это значит, что другой автор уже изучил материал и подвел итоги (см. «Книги к прочтению»).
Во время прочтения у вас будут возникать идеи – запишите их. Делайте заметки о навыках и качествах настоящего лидера и собирайте истории, которые демонстрируют, как это влияет на ваш бизнес. Обязательно запишите неудачные примеры управления и подумайте о том, какие лидерские навыки и качества предотвратили бы такие катастрофы. Это упражнение поможет запомнить извлеченные уроки, и вы научитесь понимать, как можно решать собственные проблемы, связанные с руководством.
Изучите сильных лидеров своей компании. Возможно, это неформальные лидеры без каких-либо официальных званий. Ищите тех людей, которые действуют проактивно, так как за ними охотно следует большинство. Узнайте, на кого и с кем они работают, потому что от своего пребывания в компании они получают нечто большее, чем просто зарплату. Обратите внимание, как они общаются со своими коллегами. Обратите внимание на детали, которые помогут понять, почему за этим лидером следуют остальные. Он заботится о своих коллегах? Дал им четкую миссию и ясные перспективы развития? Считает их работу настолько важной, что придает значение всем повседневным задачам?
2. Учитесь брать на себя ответственность за результат
Лидер всегда берет на себя ответственность, невзирая на то, что не все идет по плану. Даже когда сбой происходит из-за непредвиденных обстоятельств либо упущений и ошибок клиента, лидер берет на себя ответственность.
Научиться отвечать за конечный результат означает принять на себя ответственность за то, чтобы помочь клиенту в достижении результата, который вы продали. Это также включает решение самых сложных проблем. Без колебаний берите инициативу в свои руки, не боясь, что придется одному решать проблемы: сильные лидеры естественным образом привлекают к себе преданных последователей. На самом деле суть лидерства заключается именно в том, как вы привлекаете сторонников – людей, которые присоединяются к вам, потому что хотят, чтобы ваше решение имело успех, а вы преуспели как лидер. Когда вы не раздумывая принимаетесь за тяжелую работу, то приобретаете новых сторонников.
Когда-то у меня был клиент, которому не удалось добиться конечного результата, что я продал его компании. За этот провал несли ответственность неэффективные представители руководства. Сотрудники, занимавшие руководящие должности в его компании, были очень агрессивно и неуважительно настроены по отношению к коллегам из моей команды. Вместо того чтобы помочь нам в достижении результатов, необходимых клиенту, они унижали и изводили моих людей, заставляя добиваться результата, при этом делая все возможное, чтобы препятствовать нашему успеху. Компании нужно было менять свою тактику работы с нами, иначе добиться результатов было невозможно.
Я мог бы с легкостью снять с себя любую ответственность, обвинить в неудаче клиента и жить дальше. Вместо этого я отвечал за результат, что означало – я взял на себя ответственность за общение с командой клиента и проблемы, которые она создает. Излишне говорить, что переговоры были малоприятными. Я нашел мало поддержки, выдвинув предположение, что его команда – единственная преграда на пути к достижению результата. Но они серьезно отнеслись к моим словам и изменили свое отношение. Вместе нам удалось добиться отличных результатов благодаря тому, что я взял на себя роль лидера.
Вы учитесь лидерству, когда идете напролом. Вы учитесь быть лидером, решая сложные задачи, которые большинство людей избегают. Вы быстро начнете выходить из зоны своего комфорта, за пределами которой и рождаются лидеры.
3. Будьте всегда впереди
Лидерство рождается там, где есть действие – на передовой, – когда лидеры оказывают помощь, объединяют людей и обеспечивают необходимые ресурсы.
Не раздавайте приказы, сидя за рабочим столом. Идите туда, где кипит работа; дайте понять, что вы не остались в стороне. Когда у клиента наступают тяжелые времена, встаньте с ним плечом к плечу. Сделайте то же самое, если ваши коллеги переживают трудности. Вы должны быть на передовой, рядом со своими солдатами, которые борются с самыми жестокими преградами.
Помните: вы создали и продали образ будущего результата. Если появились сложности, ответьте на звонок. Бегите к клиенту, чтобы решить проблему и сохранить достигнутые результаты. Не знаете, как поступить? Не волнуйтесь. Просто начните действовать и руководить. Один только факт, что вы стоите, широко расправив плечи, заставит людей делиться с вами идеями и ресурсами.
Все великие лидеры проходят боевое крещение, и вы не станете исключением.
Первый шаг – сделайте его сейчас!
У вас есть клиент, при работе с которым вы испытываете сложности в достижении результата? Проблема может таиться в сотрудниках клиента. Возможно и то, что ваша команда подводит его компанию. Это ваш шанс проявить свои навыки лидера. Независимо от того, по вашей ли вине или вине клиента возникает эта проблема, назначьте собрание своей команде, чтобы разработать план по улучшению результатов. Затем договоритесь о встрече с клиентом, чтобы предоставить план дальнейших действий. После этого уделите время команде клиента, чтобы помочь внести необходимые изменения в работу с их стороны. Вы должны руководить процессом, даже если у вас нет на это официальных полномочий.
Институт Арбингера. Лидерство и самообман. Жизнь, свободная от шор. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 240 с.
Робертс Уэсс. Секреты лидерства гунна Аттилы. – М.: Эт Сетера Паблишинг, 2003. – 128 с.
Синек Саймон. Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать. – М.: Эксмо, 2015. – 272 с.