Самое главное в управлении изменениями – это создать правильный настрой.
То, что вы продаете, должно привнести изменения в бизнес клиента, возможно, очень существенные изменения.
Внедрить какие-либо преобразования может показаться простым. Например, не составит труда установить новое программное обеспечение, обучить технарей и передать руководство по эксплуатации. Но бизнес клиента – это не только название компании; это сложная структура, которая состоит из людей с разными потребностями, желаниями и требованиями, многие из которых конфликтуют. Для того чтобы ваше предложение имело ценность, все сотрудники должны работать сообща. Именно поэтому необходимо достигнуть консенсуса внутри компании – это коллективный процесс.
В большинстве случаев вы должны перевести отдельных сотрудников, команды, а иногда целые организации из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Это сложная задача, которая потребует от вас наличия всех навыков и черт характера, о которых вы узнали в предыдущих главах: оптимизм, инициативность, находчивость, решительность, забота, эмпатия, эмоциональный интеллект, деловая хватка; умение общаться, оказывать влияние, заключать сделки, проводить диагностику клиента, заниматься сторителлингом, а также навыки ведения переговоров. Поэтому мы обсуждаем управление изменениями в последнюю очередь, так как для реализации этого процесса вам потребуется каждый инструмент продаж, о котором вы узнали до этого момента.
В фильме «Матрица» есть отличная сцена, которая закладывает основу всего сюжета. Морфеус, капитан, предлагает Нео, избранному, выбор из двух таблеток – красной и синей. Нео предупреждают, что, если он примет красную таблетку, перед его глазами откроется неотвратимая правда реальности, правда, которую он не сможет игнорировать. Если он примет синюю таблетку, то останется в уже знакомом ему мире и продолжит придерживаться прежних убеждений, даже если они пропитаны ложью.
Красная таблетка символизирует неопределенность, которая наступает одновременно с переменами; синяя таблетка означает, что все останется как прежде. Во время продажи вы в некотором смысле предлагаете клиентам выбор между красной и синей таблетками. Они знают, что, приняв красную таблетку, им придется столкнуться с неизвестностью и внедрять преобразования, которые было трудно или невозможно осуществить ранее. Изменения – это возможные издержки для бизнеса, которые влекут за собой существенный риск и видимые последствия. Это одна из главных причин, почему клиенты так часто сопротивляются внедрению преобразований, которые вы им предлагаете.
Для того чтобы убедить их принять перемены, вы должны открыть им глаза на реальное положение дел в компании и визуализировать лучшее будущее. Примирите их с мыслью о том, что любые изменения проходят болезненно, но, с другой стороны, эта боль способна изменить ситуацию к лучшему. Помогите им разобраться с внутренней политикой компании и убедите, что они получат конечный результат, который вы им продали.
Существует большая вероятность того, что некоторые сотрудники компании, которые выбирают синюю таблетку, окажут значительное сопротивление при реализации вашего решения. Они могут вступать в открытую конфронтацию с теми, кто поддерживает вас, чтобы помешать осуществлению вашего предложения.
Ваша задача – переманить сомневающихся сотрудников на свою сторону. Недостаточно иметь поддержку тех, кто согласен с вашим решением. Без помощи тех, кто противится переменам, ваша идея не принесет лучшего результата. Этого не произойдет, потому что те, кто испытывает сомнения, будут умышленно затягивать работу и ждать вашего отступления. Они начнут ставить палки в колеса, сопровождая малейшую ошибку с вашей стороны громкими жалобами.
Если вы уже когда-то пытались внедрить изменения, не заручившись поддержкой нужных вам людей, то знаете, какие последствия эта история сулит вам и вашему клиенту. Никогда не игнорируйте своих оппонентов и не пытайтесь реализовать свое решение любой ценой. Вместо этого определите тех, кто не согласен с вашим предложением, и создайте внутренние «коалиции», которые помогут продвинуть идею необходимости положительных изменений в сложившейся ситуации.
Для этого вам потребуется предоставить своим «коалициям» веские аргументы, а это значит, что придется определить зоны конфликта внутри компании, а затем разработать решения, которые минимизируют или устранят разногласия.
В современном мире все чаще решения принимаются на основе консенсуса, и мы должны учитывать эту тенденцию в сфере продаж. Многие люди вовлечены в процесс преобразований, а значит, во время реализации своего решения мы должны наладить с ними отношения. Либо, по крайней мере, добиться того, чтобы они отступили и не мешали внедрять изменения. Для реализации большинства сделок требуется нечто большее, чем согласие большинства, ведь почти каждый может наложить вето на ваше предложение.
Чем сложнее решение, которое вы предлагаете, тем больше стейкхолдеров оно затронет.
Верно и то, что чем важнее ваше решение для достижения успеха компании, тем больше людей будет задействовано в процессе.
Существует множество методов управления сложной сетью взаимоотношений, которые есть в каждой компании – от этапа начала сотрудничества до закрытия сделки. Самый эффективный инструмент: анализ стейкхолдеров – характеристика всех людей, групп лиц, подразделений и сотрудников, которые участвуют в принятии решений.
Далее идет краткий курс по изучению стейкхолдеров.
1. Выясните, кто влияет на принятие решений, косвенно и напрямую
Для начала определите всех лиц внутри компании клиента, которые принимают решение о закупке. В теории звучит просто, но на практике это не всегда легко.
В идеале вы должны найти самых влиятельных попечителей, которые поддерживают ваше решение. Самый простой способ найти таких людей – задать человеку, с которым ведете переговоры, простой вопрос: «Кто должен быть в нашей команде, чтобы мы получили согласие на этот проект?»
Необходимо изучить и другую группу стейкхолдеров. Эти люди не обязательно входят в состав закупочного комитета, но их сотрудничество необходимо, чтобы убедиться в том, что ваше решение приносит обещанные результаты. Они зачастую обладают реальной властью в принятии решений и точно расскажут вам о том, что на самом деле происходит в стенах компании. Для того чтобы выяснить, кто эти люди, спросите контактное лицо: «Кого затронет процесс реализации нашего решения?»
В таком случае вы столкнетесь с теми, кто косвенно влияет на принятие решений: люди, которые напрямую не связаны с вашим решением, но пользуются достаточно большим уважением или политическим влиянием, чтобы сыграть решающую роль при рассмотрении вашего предложения. Зачастую такого человека нелегко выявить, а это значит, что вы должны уделять много времени общению с контактным лицом компании и проявлять пристальное внимание во время встреч, чтобы выяснить, кто и на кого оказывает влияние.
Возможно, вам придется подтолкнуть представителя компании, с которым держите связь, на то, чтобы рассказать о всех сотрудниках, которые вас интересуют. Например, скажите: «Мы давно заметили, что если привлекать сотрудников операционного отдела и IT-специалистов на ранних этапах процесса, то мы лучше сможем определить их потребности и заручиться их поддержкой. Это значительно облегчает задачу. Кого нам следует привлечь к работе на начальном этапе?»
2. Выясните потребности стейкхолдеров
Чем лучше вы понимаете потребности и опасения разных стейкхолдеров, тем вероятнее, что у вас получится предоставить им все необходимое, чтобы заручиться их поддержкой.
Например, руководство вашего клиента поддерживает вашу инициативу. Но затем вы узнаете, что кто-то из сотрудников уровнем ниже хочет, чтобы вы внесли такие коррективы в свое решение, чтобы оно подходило его рабочему процессу. Продавать что-либо без учета подобных ситуаций и без поддержки всех сотрудников компании – путь, который может привести вас к провалу.
Возможно, вы увидите, что некоторые технические аспекты вашего предложения идут вразрез с тем, что необходимо IT-специалистам компании клиента. Или финансовый отдел собирается на какое-то время приостановить движение денежной наличности, а предоставленные условия кредитования для выполнения сделки выходят за привычные рамки вашей работы.
В компании может появится человек, который одержим желанием взяться за новую инициативу, но не торопится оказывать свою поддержку, пока вы не внедрите преобразования, которые позволят ему приписать их на свой счет. Возможно, вам не нравится такая внутренняя политика, но это в порядке вещей.
Кроме того, вы неизбежно столкнетесь с кем-то из сотрудников, у кого сложились давние приятельские отношения с вашим конкурентом. Не важно, что ваш соперник терпит одну неудачу за другой – работник компании просто поддерживает своего друга.
Тщательно изучите всех стейкхолдеров, а также их предубеждения и предпочтения. Некоторые из них примкнут к вам и, возможно, даже станут покровителями, которые хотят, чтобы вы преуспели, и сделают все возможное, чтобы помочь вам. Вам надо только предоставить всю информацию, необходимую для того, чтобы отстаивать ваши действия в стенах компании.
Если у вас появились оппоненты, то выясните, почему они настроены против вашего решения. У них есть личные интересы, а ваш успех ознаменует их поражение? Они потеряют свое влияние в компании из-за вашего решения? Они отвергают перемены просто потому, что последние усложняют им жизнь?
Наконец, не забывайте о безучастных стейкхолдерах, которые не стараются изо всех сил поддержать вас, но и не препятствуют вашей работе. Таких сотрудников также необходимо контролировать, чтобы не позволить противникам вашего решения настроить их против вас.
3. Работайте несмотря на споры и препятствия
После того как вы изучили всех стейкхолдеров, выясните те потребности и сложности, которые вызывают противоречие, чтобы совместно с коллегами выработать определенную стратегию. Некоторые сотрудники захотят, чтобы вы приняли решение, которое приведет к достижению необходимого им результата; в то время как другие будут настаивать на внесении значительных изменений в проект только для того, чтобы удовлетворить свои потребности. После того как вы узнали, в чем заключаются конфликты и препятствия, вы можете разработать решение, приемлемое для всех заинтересованных лиц. Это нелегко сделать, но, если проигнорировать ситуацию, то самый влиятельный стейкхолдер, скорее всего, добьется такого решения, которое изначально хотел, независимо от того, принесет оно пользу или нет. Ситуация, когда стейкхолдер становится вашим протектором, может показаться гораздо приятнее. Но если вы переломили спор в свою сторону только благодаря влиятельному покровителю, то встретите сопротивление менее влиятельных сотрудников компании.
4. Не фокусируйтесь на руководителях высшего звена компании
Все усилия по внедрению преобразований зачастую оборачиваются крахом из-за того, что продавцы слишком сосредоточены на поиске того, кто уполномочен заключать сделки.
Как я уже говорил ранее: очень часто нас учили начинать работу с руководящих должностей компании-клиента, чтобы выйти на контакт с человеком, который играет важную роль для заключения сделки. В прошлом это был дельный совет, но сегодня все больше и больше компаний принимают решения на основе консенсуса всех стейкхолдеров, которых так или иначе затрагивает сделка. Это означает, что право принимать решения закрепляется за несколькими отделами разного уровня влияния. Таким образом, реальная власть в принятии решений часто приходится на нижестоящие звенья управления. Поэтому не игнорируйте тех стейкхолдеров, которые не возглавляют вершину пищевой цепочки компании.
Когда вы провели анализ стейкхолдеров, то готовы приступить к управлению изменениями. Делать это надо следующим образом.
1. Найдите людей и соберите команду
На сегодняшний день недостаточно просто продать продукцию или услугу человеку, который отвечает за финансовые операции компании и платит за ваше решение. Найти того, кто оказывает большое влияние на принятие решений, и переманить его на свою сторону также принесет мало пользы. Вместо этого вам нужно создать коалицию из людей, которые принимают решения и влияют на них, а также всех заинтересованных лиц, которые помогут вам продвинуть идею преобразований в стенах компании, а затем поддержат ее реализацию после заключения сделки. Другими словами, вам надо создать команду.
Если вы рассматриваете сотрудников компании-клиента, то определите тех, кто необходим вашей команде. Кому наиболее выгодно ваше решение? У кого наибольшая политическая власть в организации? Кто оказывает наибольшее влияние на тех, кто принимает решения и других заинтересованных лиц? Кому понравилась ваша идея настолько, что он готов продвигать ее даже в ваше отсутствие?
Найдите таких людей и соберите команду, которая поможет внедрять и продвигать ваши предложения по преобразованию компании.
2. Выявите препятствия, которые стоят на пути преобразований
Многие сделки срываются из-за того, что вы недооцениваете те или иные препятствия. Одна из самых серьезных преград – это люди внутри компании, которые противостоят вашему решению по преобразованию компании. Воспользуйтесь анализом стейкхолдеров, чтобы выявить тех, кто и почему выступает против изменений, а также людей, которые открыты новым решениям, но не переменам. Многие сотрудники будут отстаивать сложившееся положение компании; аргументы в пользу возможных рисков всегда легко найти и обосновать. Сторонники такой позиции знают, что что-то идет не так, но текущее положение дел для них – наименьшее из зол.
Слишком часто менеджеры по продажам обращаются к тем, кто благосклонно отреагировал на их предложение, игнорируя возможность заручиться поддержкой стейкхолдеров, которые еще сомневаются. К сожалению, стратегия избегания не поможет добиться консенсуса. Вы должны внимательно изучить противников своей инициативы, начать с ними диалог и узнать, почему они препятствуют реализации вашего решения. Только таким образом у вас получится заручиться их поддержкой.
3. Устраните нерешенные вопросы
Преобразования, которые вы внедряете, приносят пользу одной сфере деятельности компании, но могут вызвать проблемы в другой. Необходимо учитывать преграды не только со стороны сотрудников. Вы должны выявлять и устранять любые технические препятствия, и чем скорее – тем лучше.
Слишком часто мы предлагаем свои решения до того, как определили все технические преграды, конфликты интересов и разработали план для их преодоления. Мы предоставляем клиенту прекрасную презентацию, потрясающее решение и длинный список нерешенных проблем.
Составьте список проблем, которые могут возникнуть из-за сотрудников или технических вопросов, и разработайте их решения задолго до того, как презентуете свое предложение стейкхолдерам. Старайтесь заручиться согласием всех, кого серьезно затронет ваша инициатива по преобразованию компании, прежде чем начнете презентацию своего решения.
С кем из заинтересованных лиц вам необходимо встретиться, чтобы узнать их возражения и смягчить любые проблемы, которые может вызвать ваше решение? Кто из вашей команды способен помочь вам заручиться их поддержкой или попросить не мешать рабочему процессу?
4. Разработайте и продвигайте кейс по преобразованию компании
Никто не хочет менять привычное положение вещей только для того, чтобы потом оказаться в такой же ситуации. Этот шаг не станет прыжком в неизвестность и не будет стоить кому-то работы и вызывать какие-либо сбои. Для того чтобы заручиться поддержкой в вопросе преобразований, вы должны убедительно показать, почему сложилось текущее положение дел и чем оно опасно, а также каким образом ваше решение обеспечит будущее процветание компании. Воспользуйтесь навыками сторителлинга, чтобы обрисовать это прекрасное, сияющее будущее.
Вам следует обеспечить достаточно клиентов для создания воронки продаж, что позволит удерживать показатели продаж даже при потере одного из них.
Подготовьте собственный анализ окупаемости инвестиций, затрагивая как финансовый, так и человеческий аспекты. Ответьте на вопрос, который вам задали бы большинство стейкхолдеров: «Какая мне от этого выгода?» Представьте свою историю и анализ окупаемости инвестиций заинтересованным лицам, которые вас поддерживают. Убедите своих оппонентов, что преобразования пойдут им только на пользу. Разработайте такой кейс, который покажет, что оставлять все как есть гораздо опаснее, чем внедрять перемены. Будьте убедительны.
5. Участвуйте в политических играх
Политикой пронизана буквально каждая компания, а это значит, что вам придется учиться и принимать участие в политических играх компании. Несмотря на то что это может показаться отвратительным и грязным делом, это необходимо.
Для того чтобы смягчить конфликтную ситуацию, дайте противнику то, что он хочет. Корректируйте отдельные части своего предложения, чтобы заручиться поддержкой достаточного количества людей для реализации сделки. Возможно, вам придется любезничать с оппонентами, чтобы взращивать эти отношения для укрепления доверия, особенно когда для достижения результата компании потребуется пройти сквозь огонь, воду и медные трубы.
Все эти идеи должны быть применимы и к фирме, в которой вы работаете. Иногда для того чтобы заставить клиента действовать, необходимо поменять что-то в собственном стане. Возможно, придется обратиться к своей команде с просьбой внести коррективы в продукт или за дополнительными ресурсами. Вам может потребоваться помощь в предоставлении специальных условий кредитования; изменении пункта сделки, касающегося клиента; составлении договора. Достигните консенсуса внутри собственной компании, тогда аналогичные стратегии и тактики сработают внутри организации клиента.
Станьте искусным политиком, чтобы ускорить внедрение преобразований и управлять ими. Зачастую это и есть суть управления изменениями.
Внедрять преобразования трудно в любую компанию. Вы должны серьезно подходить к закрытию каждой сделки, четко понимая, что вы столкнетесь с различными препятствиями, некоторые из которых могут возникнуть в вашей собственной компании.
Ваша задача – разработать и продать убедительный кейс по преобразованию компании, а затем внедрять и управлять этими изменениями. Проанализируйте сложившуюся ситуацию и определите риски, которые возникнут, если продолжать бездействовать. Не забывайте, что каждая новая угроза для бизнеса клиента, которую вы обнаружили, способствует достижению более высоких результатов.
Великие продавцы не просто продают товары или услуги. Великие продавцы разрабатывают и продают комплексные решения для преобразований компаний. Затем они внедряют их в компанию и управляют реализацией проекта на каждом из этапов.
Первый шаг – сделайте его сейчас!
Выявите всех потенциальных клиентов, в компании которых только одно ответственное лицо участвует в процессе по внедрению преобразований. Позвоните и попросите человека, с которым держите связь, назначить встречу и обеспечить присутствие всех стейкхолдеров, задействованных в принятии любого решения в дальнейшей работе. После чего договаривайтесь о встрече с каждым из сотрудников, чья помощь вам понадобится для реализации настоящих преобразований.
Adamson Brent, and Matthew Dixon. The Challenger Customer: Selling to the Hid den Influencer Who Can Multiply Your Results. New York: Portfolio, 2015.
Хиз Чип, Хиз Дэн. Переключайтесь. Как меняться, когда это непросто. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 304 с.
Коттер Джон. Впереди перемен. Как успешно провести организационные преобразования. – М.: Альпина Паблишер, 2019. – 288 с.