…в долгосрочной перспективе качество нашей жизни зависит от качества наших привычек[29].

Бросить курить? Нет ничего проще. Я сам бросал тысячу раз.

Практики. Перевод изменения в регулярную деятельность (формирование привычек, операционализация изменения и регулярные чек-апы нововведения)

Цель практик. Сделать изменение частью регулярной работы, закрепить его

Когда применяются. На этапе закрепления, после окончания активных внедренческих мероприятий

Кто что делает. Практики реализуют лидер внедрения и руководитель проекта с вовлечением проектной и внедренческой команды. Чек-апы инициирует главный спонсор

Две последние стадии внедрения изменения у Джона Коттера – это закрепление достигнутых успехов и углубление перемен, а также укоренение изменений в корпоративной культуре. А у Джеффри Хайатта последний этап ADKAR называется Reinforcement, или закрепление изменения. В русскоязычной версии этого акронима, «ВНЕДРи», – это регулярность, перевод изменения в операционную деятельность.

Цель любого изменения в том, чтобы оно перестало быть новым, превратилось в рутину (в хорошем смысле этого слова). Но почему далеко не все изменения приживаются? Причины этого можно разделить на две группы.

1. Реализовавшиеся риски на стадиях инициации, запуска и внедрения

● Изменение как таковое не было действительно необходимым, без него вполне можно было обойтись.

● Содержание изменения плохо спроектировано, не проработано. Новые системы и процессы не работают как следует, не решают поставленных задач, создают дополнительные издержки и другие проблемы вместо плановых эффектов.

● Изменение плохо внедрено: его внедрение вроде уже закончено, а видение все еще непонятно стейкхолдерам, они его не поддерживают, не начали работать по-новому и не получили первых результатов. Четыре начальные буквы «ВНЕДРи» не отработаны.

В этих обстоятельствах у нового практически нет шансов закрепиться, перейти из стадии изменения в регулярную работу.

Но есть риски и ошибки второй группы, когда и с содержанием, и с внедрением все было в относительном порядке. И они не менее травматичны для итогового результата, чем первая категория.

2. Риски и ошибки стадии закрепления

Я провел небольшое исследование – опросил коллег, клиентов и читателей моего телеграм-канала[30] и выявил две группы проблем закрепления: для личных изменений и для изменений в организациях, которым посвящена эта книга.

2.1. Личные изменения

● Не достиг реального осознания «зачем это мне?».

● Изменение не приносило положительных эмоций, сравнимых с теми, что давала вредная привычка (тяжело бороться с привычным легким дофамином[31]).

● Не хватило силы воли, мотивации. Или слишком на нее полагался, а она закончилась – была перенаправлена на другое.

● Забывал делать, практиковать.

● Так и не смог встроить новое в привычный распорядок жизни.

● Слишком рано расслабился, обрадовался успеху и перестал регулярно практиковаться.

● Оставил себе шанс действовать иначе, по-старому.

2.2. Изменения в организациях

● Изменение оказалось несовместимым с текущей культурой.

● Отсутствовало положительное влияние изменения на работу исполнителей. Результат оказался полезным и мотивирующим для «кого-то другого», а исполнителям достались только издержки.

● Изменение не было встроено в рабочий ритм исполнителей.

● Руководство само не выполняло внедренные операции, нарушало новый порядок, подавало дурной пример.

● Изменение не было операционализировано, продолжалось, лишь пока его двигал конкретный человек.

● Лидер изменения ушел – и все остановилось.

● Поддержка и контроль внедрения слишком рано закончились, исчезли из управленческой повестки.

● Нечетко локализовали ответственность в процессе – кто, что, где и когда должен делать.

● Не закрыли возможность работать по-старому.

Готовя эту книгу, я перечитал множество значимых работ по теме управления изменениями. В этой главе я добавлю к уже упомянутым именам Джона Коттера и Джеффри Хайатта еще одно, достойное того же импровизированного Зала славы: Джеймс Клир, автор книги «Атомные привычки». Его книга была издана тиражом в 20 млн экземпляров и переведена более чем на 60 языков. Клир – бывший спортсмен и эксперт по формированию привычек, популяризатор современной науки о поведении.

Большинство ошибок из списков 2.1 и 2.2 относятся непосредственно к теме этой главы.

Привычкой мы будем называть повторяемое действие, у которого, согласно Джеймсу Клиру, а точнее, основателю современного бихевиоризма Берресу Фредерику Скиннеру, есть четыре фазы:

1. Сигнал;

2. Желание;

3. Действие;

4. Награда.

Чем большее количество раз мы проходим эту последовательность, тем сильнее автоматизм, крепче привычка. Процесс формирования новых привычек, как и преодоления старых, можно описать с опорой на эти четыре стадии.

Механизм формирования новых и разрушения старых привычек[32]

Эта последовательность действительно работает. В случае с курением или переменами в рационе требуемые действия очевидны. Однако в ситуации организационных изменений определить желательные привычки бывает не так просто.

Вернемся к нашему успешному примеру с внедрением CRM. В прошлой главе мы остановились на эпизоде, когда перенос существующих клиентов удалось реализовать за месяц благодаря «субботникам» – специально организованным мероприятиям. В конце июня проектная команда открыла весь основной функционал новой CRM и отключила старую систему.

Но после этого далеко не все участники-продавцы начали регулярно заполнять систему по новым запросам клиентов. Эта ситуация всерьез тревожила внедренцев, хотя региональные менеджеры их успокаивали: «Всех клиентов уже перенесли, старую систему отключили, теперь хочешь не хочешь, а будем работать в новой». Проблема обострилась в конце сентября, когда стало очевидно: на основе прежней практики заполнения CRM многими продавцами очень трудно или невозможно делать своевременную аналитику процесса продаж, в том числе не терять лиды и считать реальную конверсию как в продажах, так и в маркетинге. А ведь во многом именно ради этого изменение и затевалось.

Причина была в том, что продавцы имели план по встречам с клиентами – в среднем по пять–семь торговых визитов в день, но сразу после встреч они ничего не вносили в систему, кроме подтвержденных заказов. Большинство откладывали ввод данных до вечера или делали это в другой день. Из-за этого информация терялась и забывалась, а в CRM в основном присутствовали только подтвержденные заказы, а не запросы, проявленный интерес, иные результаты переговоров (отказы и продолжения) или новые контакты.

Почему продавцы так действовали? Рассмотрим этот вопрос в терминологии привычек.

1. Сигнал. Им ничего не напоминало о том, что все данные нужно внести сразу после встречи, до начала следующего визита. Руководители формально требовали вносить данные быстрее, но кто мог это проконтролировать?

2. Желание. Если продавец находился «в полях», процесс внесения данных был неприятным и непростым. Мобильную версию системы на тот момент еще не запустили, поэтому продавцам приходилось искать сеть Wi-Fi или подключать ноутбук к мобильному интернету, вводить логин и пароль и успевать, сидя в машине на стоянке (которую еще нужно было не забыть оплатить), ввести нужные данные. А при обрыве сети – повторять все сначала.

3. Действие. Многие продавцы, избегая сложностей, откладывали ввод данных до возвращения в офис или домой. А там за их внимание начинали конкурировать другие дела и задачи.

4. Награда. Обещанной полезной для своей работы с клиентами аналитики от системы продавцы пока еще не получали и облегчения работы с клиентами благодаря новой системе тоже не чувствовали.

Иначе говоря, привычная система их работы вошла в конфликт с новым, требуемым поведением.

Главный спонсор, узнав о проблеме, очень разозлился и предложил «примерно наказать безответственных сотрудников». Так проявляет себя фундаментальная ошибка атрибуции – склонность объяснять поведение других их индивидуальными особенностями (например, безответственностью), а свое собственное – ситуацией, внешними обстоятельствами. В нашем случае лидер внедрения сумел отговорить главного спонсора от поспешных наказаний.

Вместо этого он предложил внедренцам найти ответы на следующие вопросы[33]:

1. Какую именно привычку мы хотим сформировать?

2. Как мы сделаем сигнал очевидным?

3. Как мы сделаем процесс привлекательным?

4. Как мы сделаем процесс простым?

5. Как мы сделаем результат вознаграждающим для исполнителя?

Желательная привычка – вносить в систему основную информацию о взаимодействии с клиентом сразу после встречи или созвона.

Как сделать сигнал к этому действию очевидным? Внедренческая команда нашла простое решение. Поскольку продавцы пользовались календарем, синхронизированным с CRM, внедренцы ввели новую настройку: когда в системе появлялся торговый визит, после него автоматически закрашивался небольшой слот времени с темой «Внести данные в CRM», плюс участникам начинали приходить напоминания на смартфон.

Сигнал становится ясным, когда для него определяется точное время и место: «Когда наступит ситуация Х, я сделаю Y». В данном случае: «Когда я закончу встречу с клиентом, я внесу данные в CRM». К этой формуле, тоже позаимствованной мной у Джеймса Клира, мы еще вернемся в разговоре о кратких памятках по внедрению.

Само по себе простое изменение подхода к планированию в календарях плюс дополнительная разъяснительная работа со стороны проводников значительно улучшили заполняемость системы. Многие продавцы начали вносить информацию более оперативно.

А вот упрощение и повышение привлекательности процесса для пользователей (пп. 3 и 4) потребовали от внедренцев намного больше усилий. Им пришлось убедить проектную команду ускорить выпуск мобильной версии системы, а для этого – подвинуть все остальные работы в графике проекта.

Мобильное приложение помогло сделать заполнение намного менее трудозатратным и более удобным, чем прежде. Доля участников, своевременно вносящих данные, почти сравнялась с плановой. Чтобы сделать заполнение вознаграждающим на период формирования привычки, проектная команда предложила ввести мониторинг показателя оперативности. Если продавец заполнял нужные поля в течение часа после встречи, на его виртуальном счету в системе появлялась одна звезда. Через месяц после запуска мобильного приложения внедренцы сделали участникам неожиданный подарок: 10 продавцов с самым большим количеством звезд получили модные худи в корпоративном цвете с надписью «Чемпион CRM».

Эффект оказался неожиданно значимым. Внедренцам посыпались запросы от остальных продавцов о том, будет ли еще возможность получить «этот крутой мерч». Акцию продлили на три месяца. Как ни странно, участники, уже заработавшие приз, не ухудшили свои показатели, хотя его можно было выиграть только один раз. Когда на экране после заполнения системы появлялась звездочка и надпись «Спасибо за своевременное заполнение!», сотрудники испытывали удовольствие от игры даже без реального вознаграждения.

Но окончательно перевести заполнение в режим регулярной работы помогло появление в CRM отчетов с полезными показателями для работы с клиентами. Именно в этот момент скептики окончательно замолчали, а продавцы почувствовали пользу системы для себя.

Помимо осознанного формирования новых привычек и их встраивания в каждодневный рабочий ритм стейкхолдеров, на этапе закрепления изменения полезны практики, решающие еще две ключевые задачи: операционализировать новое и удержать изменение в повестке достаточное время.

Практика. Операционализация

Цель практики. «Приземлить» изменение, встроить работу по-новому в цели, процессы, распределение ответственности и организационную культуру

Когда применяется. На стадии закрепления изменения

Кто что делает. Лидер внедрения предлагает меры по операционализации, которые согласуют главный спонсор и члены спонсорской коалиции, после чего эти меры становятся завершающей частью плана работы со стейкхолдерами

Инструменты операционализации нового можно разделить на четыре категории.

1. Через цели и вознаграждение

Речь о внесении нового в перечень целей и КПЭ организационного и индивидуального уровня. Однако у этого инструмента есть ограничения. Например, в нашем примере с CRM внедренцы отказались от идеи вносить в число показателей, влияющих на бонус региональных менеджеров, «Процент текущих клиентов, по которым заполнены все обязательные поля в системе по подразделениям / Мес.». Попробовав это сделать, они увидели: качество данных в системе начинает ухудшаться. Вместо этого был использован следующий уровень – операционализация через процессы.

В других обстоятельствах встраивание нового в систему целей и вознаграждения вполне возможно. Например, в сети мебельных салонов в торговых центрах работа продавцов отслеживалась видеокамерами с обработкой данных на базе искусственного интеллекта (ИИ). С помощью этого анализа была выявлена высокая положительная зависимость между тем, насколько быстро продавец подходил к посетителю, и вероятностью заключения сделки. С психологической точки зрения эта закономерность понятна: в торговом центре лучше продает тот, кому удается завладеть вниманием посетителей, проходящих мимо.

Компания провела обучение, чтобы «быстрый подход» не воспринимался клиентами как навязчивость. Однако продавцы по-прежнему не спешили подходить к клиентам, зашедшим в салон. С помощью простых настроек системы компании удалось сделать «ускорение» выгодным. Когда от скорости первого контакта начал частично зависеть бонус за продажу, продавцы стали подходить к клиентам намного быстрее.

Впрочем, к положительным подкреплениям относятся не только деньги. Поддерживающая обратная связь – признание и благодарность – зачастую работает не хуже материального вознаграждения. Если руководители добавили к набору своих управленческих привычек еще одну – хвалить сотрудников за хорошую работу по-новому, у тех, в свою очередь, начинают формироваться и закрепляться полезные привычки, о которых мы говорили в начале этой главы.

2. Через процессы и их автоматизацию

Встройка нового в существующие бизнес-процессы – один из главных инструментов операционализации изменений, особенно крупных. Так, в нашем примере с CRM весь процесс оформления и визирования договоров и закрывающих документов, как и процесс доставки, был реализован в одной информационной системе без возможности сделать что бы то ни было, как прежде, вручную. Процесс учета объемов продаж и других показателей, а также их аналитики был реализован в той же системе. В плане приживаемости лучший процесс тот, который нельзя обойти или выполнить его неправильно.

3. Через распределение ответственности и оргструктуру

Для некоторых изменений важным инструментом операционализации является появление новых должностей или подразделений, отвечающих за эксплуатацию нового, либо добавление новых задач и обязанностей в сферу ответственности уже работающих сотрудников. Сложнее бывает применять этот подход к изменениям, где одной из целей является сокращение, а не увеличение численности или нагрузки на людей. Например, производственная компания запустила новый процесс выработки, оценки и апробации рационализаторских предложений. Одной из главных его целей было снижение расходов, повышение экономической эффективности производственных операций. Однако инициатива долго не приживалась из-за того, что рабочие трудились в напряженном сменном графике и потребовать от них «еще и инновации разрабатывать и внедрять» оказалось сложно. Решение было найдено, когда руководство предприятия расставило приоритеты: сфокусировало сотрудников на инициативах, помогающих сокращать трудоемкость при той же выработке или увеличивать выработку опережающими темпами. Одновременно рабочим гарантировали отсутствие сокращений вместе с хорошими премиями за полученный экономический эффект (включение первого рычага операционализации – вознаграждений).

4. Через культуру

Последняя часть книги Джона Коттера посвящена закреплению изменений в культуре организации. А еще вы наверняка слышали утверждение, часто приписываемое Питеру Друкеру: «Культура ест стратегию на завтрак». Многие интерпретируют его неправильно: раз культура так важна, давайте заниматься только ею. Перепишем или разработаем ценности компании и начнем агитировать сотрудников. Одной из ценностей, конечно, станет «инновационность» или «постоянное развитие». И изменения сами собой будут внедряться лучше.

К сожалению, реальная культура организации так не формируется и не меняется. Она представляет собой ответ на весьма сложные вопросы вроде «Почему наши сотрудники действуют и принимают решения так, а не иначе?», «Что здесь действительно ценится, а что не поощряется?» или еще более глубокий вопрос «Кто мы и какие мы?».

Один из главных элементов культуры – ценности и установки конкретных сотрудников. И чем более влиятелен человек в организации, тем сильнее его персональные ценности влияют на культуру. Конечно, есть и обратный эффект. Например, молодой сотрудник с ценностями успеха и эффективности приходит работать в бюрократизированную организацию, а через несколько лет его уже и не узнать: он «адаптировался» и стал очень эффективным… бюрократом. Положительные примеры, разумеется, тоже встречаются – как и случаи, когда человек с другими ценностями не адаптируется, а существующая культура его отвергает, выдавливает из организации. Главное, чтобы ценности людей, отвечающих за поддержание и эксплуатацию нового, не противоречили природе этого нового. Например, суть CRM – это эффективность для клиента и организации, измеримость и «технократия». Если системой управляют и за ее развитие отвечают люди с противоположными ценностями, приживаемость нового маловероятна.

Культура определяется целями, процессами, распределением ответственности и кадровыми решениями, вместе взятыми. Если они эффективны, мы получаем культуру эффективности. Если бюрократичны – бюрократию. Если целей и процессов нет, а все управление происходит в ручном режиме – культуру ручного управления. Поэтому закрепление нового через культуру фактически требует усилий всех остальных типов, упомянутых выше.

В моей управленческой и консультативной работе, как и в трудах теоретиков управления изменениями (особенно Джона Коттера), в списке причин плохой приживаемости, помимо отсутствия операционализации, одно из первых мест принадлежит преждевременному «празднованию окончательного успеха» и прекращению внедренческих усилий.

Вот типичный плохой пример: у проекта были годовые цели и КПЭ, за выполнение которых отвечали лидер внедрения и его команда. Внедрение прошло успешно, и в конце года все заработали хорошие бонусы. Некоторые внедренцы получили повышение. А на будущий год их цели и показатели были уже другими, и проект в этот набор не вошел.

Одни члены внедренческой команды переключились на следующие «амбициозные проекты», а другие вернулись к прежней операционной деятельности. Успешно законченное (с формальной точки зрения) внедрение начало откатываться назад.

Примерно это происходит и с нашим здоровьем. Мы поддерживаем хорошую физическую форму, а затем немного расслабляемся или переключаемся на другие задачи. И через несколько месяцев с большим удивлением наблюдаем увеличение цифры на весах, не влезаем в привычные наряды или замечаем одышку, хотя прежде упражнения в этом темпе казались нам легкой прогулкой.

Приживаемость нового всегда требует больше времени, чем нам кажется и хочется. А еще в мире действует закон энтропии, применимый не только в физике, но и в социальных науках: любая организация или процесс, оставленные без внимания, начинают деградировать. Они проявляют склонность или возвращаются к плохим привычкам, а не к хорошим. К сожалению, плохие привычки очень эффективно помогают экономить энергию или получать быстрый и легкий дофамин. В этом их отличие от привычек хороших.

Еще одна причина деградации «успешно внедренного» – перемены во внешней среде. Даже в нашем успешном примере внедрения CRM через некоторое время пришлось дописывать новый функционал и вносить новые изменения, чтобы система сохраняла актуальность и приносила пользу.

Последняя из практик, которую мы обсудим в этой книге, посвящена удержанию внимания организации на изменении за рамками формального окончания проекта.

Практика. Регулярный чек-ап нововведения

Цель практики. Удержать изменение в управленческой повестке достаточное время для приживаемости нового. Вносить в процесс использования результатов изменения своевременные поправки и улучшения. Предотвратить деградацию изменения

Когда применяется. На стадии закрепления, после формального завершения внедрения в течение двух-трех лет для крупных изменений и года-двух для мелких и средних

Кто что делает. Главный спонсор вносит рассмотрение основных показателей приживаемости и здоровья нововведения в повестку регулярных встреч и совещаний (в цикл управления операционной деятельностью) и поручает ответственным исполнителям сбор данных по соответствующим показателям

АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ РЕГУЛЯРНЫХ ЧЕК-АПОВ

Подготовка

1. Определяю немногочисленные главные показатели здоровья и приживаемости нововведения.

2. Выбираю оптимальную частоту их оценки.

3. Поручаю оценку ответственным исполнителям.

4. Добавляю обсуждение результатов чек-апов в уже запланированные регулярные управленческие встречи и совещания с проводниками и/или с членами спонсорской коалиции.

5. До встреч и совещаний знакомлюсь с результатами оценки.

Встречи (один из пунктов повестки)

1. Напоминаю участникам пункт повестки и цель дискуссии – проверить приживаемость и здоровье нововведения (теперь как элемента регулярной деятельности).

2. Кратко представляю результаты чек-апа или прошу это сделать ответственного исполнителя.

3. Провожу обсуждение, ориентируясь на следующие вопросы:

● что работает хорошо;

● что требует улучшений;

● что уже сделано для улучшения;

● что мы хотим дополнительно сделать для улучшения, кто это сделает и когда.

4. Подвожу итоги.

После встреч

1. Контролирую внесение принятых решений по улучшениям в протоколы встреч.

2. Делегирую и контролирую работу по улучшениям.

3. Рассматриваю результаты этой работы в ходе следующего чек-апа.

В нашем успешном примере главный спонсор (директор по продажам) через год после окончания внедрения выбрал для чек-апа следующие показатели:

● «Процент текущих клиентов, по которым заполнены все обязательные поля в системе / Мес.»;

● «Конверсия продаж / Мес.»;

● «Конверсия маркетинга / Q»;

● «NPS пользователей CRM (продавцы) / Полугодие».

При низких оценках продавцов и региональных менеджеров просили дать развернутый комментарий о том, что нуждается в улучшении.

Он поручил ассистенту внести обсуждение показателей в повестку своих ежемесячных совещаний с региональными менеджерами и раз в квартал – в повестку совещаний правления компании с участием прежних членов спонсорской коалиции. Он попросил прежнего лидера внедрения (начальника управления аналитики продаж и маркетинга) готовить необходимые данные на регулярной основе. Эта практика занимала совсем немного времени, но все почувствовали ее эффективность.

Так вышло, что через некоторое время этот директор по продажам ушел с повышением в другую компанию. Передавая дела преемнику, он предложил не отменять мониторинг здоровья CRM. К счастью, преемник его послушал и система продолжала совершенствоваться в плановом режиме.

А еще через три года компания начала работать с принципиально новым для себя сегментом – В2С, физическими лицами. Для этого потребовалось намного более серьезное обновление CRM, практически соразмерное первому внедрению, о котором мы прочитали в этой книге. Но это уже совсем другая история.