Чисто писано в бумаге, да забыли про овраги…
Практики. Управление ходом внедрения (мониторинг, регулярные статусы и работа с сопротивлением)
Цель практик. Реализовать план работы со стейкхолдерами. Достичь запланированных результатов на стадии внедрения, до перевода изменения в регулярную деятельность
Когда применяются. После трансляции видения, на протяжении этапа внедрения
Кто что делает. Практики реализуются лидером внедрения и руководителем проекта с вовлечением проектной и внедренческой команды. Периодические статусы с главным спонсором и, при необходимости, с членами спонсорской коалиции
Одна из самых известных бизнес-аксиом, авторство которой зачастую приписывается Питеру Друкеру, гласит: «Вы не можете управлять тем, что не можете измерить». И хотя управление не сводится только к измерению, мониторинг показателей процесса и результатов внедрения – одна из важных задач управления изменением.
Вернемся к нашему успешному примеру – внедрению CRM. В первоначальном видении изменения были заявлены выгоды и образ результата. Команда внедрения сформулировала для них ряд показателей и обозначила периоды мониторинга.
Показатели мониторинга (пример)
По некоторым показателям внедренцы смогли сформулировать целевые значения, поскольку им были доступны данные предыдущих периодов или существовали бюджет и календарный план. А по другим они смогли указать лишь ожидаемое направление изменения показателя (увеличение, уменьшение), поскольку старая CRM не обеспечивала необходимые начальные данные для сравнения и постановки целей. Некоторые показатели были напрямую связаны с внедрением – например, NPS пользователей, процент выполнения плана или доля клиентов, по которым заполнена CRM. Другие (например, конверсию в продажах) можно было лишь отчасти отнести к внедрению CRM, которая должна была обеспечить саму возможность их мониторинга и последующего улучшения.
Помимо этого, команда установила периодичность сбора данных – неделя, месяц, квартал (Q) или полугодие на первый год после трансляции видения изменения.
ПРИНЦИПЫ МОНИТОРИНГА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ИЗМЕНЕНИЯ
1. Измеряйте немногое, самое главное: то, чем собираетесь управлять.
Списки проектных метрик порой достигают грандиозных размеров – десятков, а иногда и сотен пунктов. Затраты времени и ресурсов на их сбор и обработку данных могут приближаться к прочим затратам на проект и внедрение. Чтобы этого избежать, ограничивайтесь теми показателями, которые наиболее важны главному спонсору и спонсорской коалиции или критичны для управления ходом проекта и внедрения.
2. Выбирайте правильный период мониторинга.
В вышеприведенном примере у команды внедрения были запланированы ежемесячные статус-встречи с главным спонсором и заинтересованными членами спонсорской коалиции и еженедельные внутренние статусы проектной и внедренческой команды.
Помимо этого «управленческого ритма», важным фактором выбора периода мониторинга является сама природа показателя. Например, ежемесячный или даже ежеквартальный мониторинг NPS быстро утомит опрашиваемых. А год (в случае нашего примера) будет слишком долгим и бесполезным для принятия каких-либо корректирующих мер сроком.
3. Используйте репрезентативные выборки и адекватные методы сбора данных.
200 продавцов работали в восьми федеральных округах России. Треть из них работали в ЦФО и СЗФО, а другие были примерно поровну распределены между еще шестью округами. Внедренцы хотели оценить количество часов, которые продавцы тратили на подготовку отчетности по продажам вручную. Если им нужны только данные в среднем по всем продавцам и доверительный интервал (приемлемая ошибка) должен был составлять ±5 %, то опросить требовалось около 132 человек. Если бы понадобились данные по федеральным округам (в соответствии с гипотезой, что в зависимости от места показатели отличаются), то лучше было бы опросить всех[27].
Однако можно собрать такие данные и не прибегая к опросам: например, проанализировать отчетность, поступившую «из полей» в центральный офис за месяц, и рассчитать нормативные трудозатраты на ее подготовку. Второй метод во многих случаях будет объективнее и предпочтительнее.
4. Проводя опросы, учитывайте, что люди часто заблуждаются или искажают информацию.
Чем более рискованным воспринимается участие в опросе, тем меньше шансов узнать правду и выше риск получить «приглаженные», социально желательные ответы. Например, если продавцы будут предполагать, что руководство ожидает от них хорошей (читай – затратной) работы над отчетностью, они могут представить завышенные оценки трудозатрат. Проводя исследование мнений, старайтесь не провоцировать сотрудников на социально желательные ответы. Проконсультируйтесь в этом вопросе со специалистами.
5. Не злоупотребляйте результатами мониторинга.
Собирайте и обсуждайте данные, чтобы повлиять на показатель в лучшую сторону.
Если мониторинг используется главным образом для краткосрочного стимулирования – наград и наказаний, возникает две проблемы: искажение/сокрытие данных и формализм, когда достижение нужного КПЭ становится самоцелью, а качество этого достижения, сопутствующие издержки и риски не принимаются в расчет. Разделяйте (по времени и по процедуре) регулярную оценку эффективности основной работы и мониторинг внедрения конкретного изменения. Это разделение может не касаться самих внедренцев, если управление изменением занимает бо́льшую часть их рабочего времени.
6. Планируйте и включайте в мониторинг «быстрые победы». И рассказывайте о них.
Джон Коттер убедительно говорит о важности быстрых побед: «Для фундаментальных изменений нужно время, иногда весьма длительное. Ярые поборники перемен, как правило, стремятся осуществлять намеченный курс невзирая на реальные результаты работы. Но большинство людей хотело бы своими глазами увидеть, что овчинка стоит выделки. Людям недоверчивым нужны аргументы – они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений. Кроме того, им нужно знать, что текущие затраты не создадут угрозу для всей организации»[28].
В нашем примере в качестве одной из первых «быстрых побед» внедренцы запланировали отображение в системе данных о статусе заказа и конверсии в продажах, включая как средние значения, так и индивидуальные результаты по продавцам, продуктовым группам и клиентам. Это была именно та информация, на отсутствие которой жаловались практически все участники процесса.
С учетом планов проекта и работы со стейкхолдерами внедренческая команда установила для себя график мониторинга и обсуждения показателей изменения.
Показатели внедрения для отслеживания на статусах (пример)
Внедрение стартовало недавно, поэтому остальные показатели начнут появляться в мониторинге позднее. Такой график задает повестку для статусов внедрения, и дальше мы поговорим о том, как их проводить.
Команда установила еженедельные статусы (каждую среду, 16:00–17:00) с участием проектной и внедренческой команд и ежемесячные встречи с главным спонсором, на которые по необходимости могут приглашаться члены спонсорской коалиции (каждую первую неделю следующего месяца по графику главного спонсора). Ежеквартально ход внедрения CRM будет обсуждаться на совещании правления компании.
Подобный «управленческий ритм» сам по себе является хорошей практикой. Когда у всех внедренцев есть понимание графика на несколько месяцев или кварталов вперед, становится ясно, что и кем должно быть сделано по плану и к какому сроку. Такая ясность мобилизует и фокусирует на результате. А в ситуации, когда «ритм» отсутствует, у внедренцев часто возникает выматывающее ощущение «бесконечного изменения с неясными результатами».
ПРИНЦИПЫ ПОДГОТОВКИ И ПРОВЕДЕНИЯ СТАТУСОВ
1. Формируйте график статусов на весь период внедрения.
Типичный вариант – еженедельные встречи внедренческой команды, но бывают и другие «ритмы». Как определить подходящий вам? С учетом темпов внедрения между встречами должно произойти достаточно мероприятий по планам проекта и работы со стейкхолдерами, чтобы их стоило обсуждать на общей встрече. Я видел и ежедневные утренние статусы, и встречи дважды в месяц. Но вы не сильно ошибетесь, начав с еженедельных встреч длительностью от 30 минут до 1 часа. По опыту, как день встречи большинству участников удобнее всего середина недели – среда или четверг, но вы можете выбрать и другой вариант.
График лучше сформировать сразу, на весь период внедрения, и внести всем в календари, чтобы другие задачи с ним не конфликтовали, а планировались уже с учетом этого графика. Выше мы обсуждали статус с участием главного спонсора и (по необходимости) с членами спонсорской коалиции. Обычно такие регулярные встречи проходят раз в месяц или реже. Разумеется, при возникновении форс-мажоров могут быть организованы дополнительные встречи.
2. Соблюдайте принципы хороших совещаний.
С ними вы можете подробнее ознакомиться в моей предыдущей книге. Перечислю основные моменты.
● Повестка, если она не является стандартной, рассылается заранее.
● Правильный состав участников (в нашем случае – команда внедрения и проекта, желательно численностью до 10 чел.).
● Наличие ведущего и протоколиста (можно совмещать эти роли).
● Начало и завершение – вовремя.
● Фокус на повестке, «парковка» отклонений.
● Подведение итогов в конце.
● Хороший протокол (и лучше, если он рассылается сразу после совещания).
● Взаимное уважение участников встречи.
Есть еще несколько важных принципов, специфичных именно для статуса внедрения как формы совещаний.
3. Заведите общий рабочий чат команд проекта и внедрения.
В момент написания этой книги большинство из нас пользуются Telegram или внутренними ИТ-решениями своей организации. Для оперативного взаимодействия внедренцев это очень полезный инструмент. У чата могут быть различные ветки, например:
● общая дискуссия;
● срочно-важно (только для экстренных объявлений);
● планы и протоколы статусов;
● материалы проекта;
● флудилка (она бывает полезна, чтобы члены команды могли сбрасывать пар и не спамили в остальных ветках).
Иногда чат имеет смысл разделить по внедренческой и проектной тематике. По необходимости может быть организовано несколько профильных чатов – для участников, проводников, членов спонсорской коалиции. Важно, чтобы все они были необходимыми и приносили пользу внедрению.
4. Запланировано–сделано–предстоит.
Эти вопросы – основная часть статуса. Что было в плане к этой дате? Что сделано (каков статус)? Что в плане к следующему статусу?
Участникам встречи, непривычным к этому формату, зачастую хочется рассказать, как им вообще жилось и работалось. Но время встречи ограничено, поэтому рассказ нужен краткий (но содержательный) и в привязке к плану внедрения или проекта.
Неправильно: «Я общался с проводниками – региональными менеджерами, и у них было много вопросов. На часть из них я и сам не знал ответа. Давайте обсудим? Например, будет ли в CRM раздел…»
Правильно: «В плане была встреча с проводниками – я провел ее. Собрал их вопросы, отметил, где мне нужна помощь РП и ЛВ с ответами, чтобы выслать их проводникам во вторник, до следующего статуса».
5. Не рассказывайте, а показывайте.
В приведенном выше примере список вопросов проводников должен быть размещен в чате внедренческой команды. Показывать, а не рассказывать – хорошая традиция, помогающая избежать другой типичной ошибки статусов: забалтывания и успокоительных речей «у меня все нормально, все идет по плану» и дать возможность реально оценить достигнутое. И речь не о «нарядных» отчетных презентациях, которые я как раз не советую создавать, а о документах или иных материальных итогах работы.
Предполагается, что докладчиками на статусах должны быть люди из состава проектной и внедренческой команды, ответственные за конкретные мероприятия плана. При этом у обеих частей команды могут быть и отдельные встречи, которые посвящены сугубо техническим или сугубо внедренческим деталям, не требующим взаимного информирования и координации на общем статусе.
6. Проблемы – собирать и обсуждать или в конце, или отдельно.
Многие статусы ломаются, идут не по плану, когда докладчик говорит о возникшей проблеме, которую (см. п. 4) он должен был озвучить загодя. Чтобы этого не происходило, ведущий должен прояснить и временно «запарковать» проблему, а затем либо обсудить ее в конце статуса (когда общий обзор «запланировано–сделано–предстоит» уже окончен), либо, если она требует много времени, вынести ее обсуждение в формат отдельной встречи или адресного поручения.
Безотносительно управления изменениями в регулярном менеджменте есть еще один смежный принцип: «О любых серьезных проблемах информируйте сразу, не дожидаясь статусов». Серьезной считается проблема, ставящая под угрозу выполнение плана. Сразу сообщив о такой проблеме, исполнитель имеет шанс вовремя получить помощь или необходимые ресурсы. Сказав о ней, исполнитель должен продолжать работать над ее решением (сообщение не равнозначно снятию с себя ответственности за проблему).
АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ СТАТУСОВ
Подготовка
1. Формирую график статусов на период внедрения. Создаю чат. Ставлю встречи в календарь.
2. Размещаю в чате внедренческой и проектной команды планы со сроками и ответственными (по которым делаем статусы).
3. Согласую с главным спонсором отдельные встречи или его участие в статусах команды. Ставлю встречи в календарь.
4. Готовлюсь на первой встрече рассказать участникам о формате статусов, если он для них еще непривычен.
Встреча
1. Напоминаю участникам формат статуса.
2. Договариваюсь, кто поможет писать протокол, или делаю это сам.
3. Опрашиваю ответственных (за элементы плана) по схеме:
● что было в плане на текущую дату;
● что сделано (каков статус выполнения): сделано/завершено, по плану в процессе, есть отклонение, перенос, отмена (если уместно – кратко смотрим на результат, а не рассказываем);
● если участник озвучивает проблему, заслуживающую обсуждения, «паркую» ее до конца встречи.
4. В конце встречи возвращаюсь к списку проблем, обсуждаю варианты их рассмотрения/решения:
● обсуждаем решение сейчас;
● отдельная встреча;
● адресное поручение конкретному человеку.
5. Подвожу итоги.
После встречи
1. Рассылаю протокол статуса.
2. Назначаю необходимые дополнительные встречи или адресные поручения.
Поговорим о сопротивлении и других проблемах стадии внедрения.
Если бы все внедрение можно было свести только к описанным выше практикам, управление им вряд ли вызывало столько вопросов и трудностей. «Сформируйте команду, создайте видение, напишите план работы со стейкхолдерами, введите показатели и отслеживайте их, реализуйте плановые мероприятия и проводите статусы – и все внедрится…»
Реальные изменения почти всегда оказываются сложнее. Главным образом потому, что никто не любит всерьез меняться – ни организации, ни люди. Они не любят изменений и сопротивляются им даже в том случае, когда все управленческие практики реализованы идеально и своевременно. Да и помимо сопротивления в любом серьезном изменении хватает проблем и неожиданностей.
Так и в нашем успешном примере возник целый ряд проблем. В начале внедрения далеко не все проводники изменения хорошо сделали свою часть работы, и поэтому несколько подразделений отстали от графика перехода на новую CRM.
Многим участникам – продавцам, по их словам, было «некогда учиться». Дело в том, что параллельно с внедрением CRM маркетологи выводили на рынок новый продукт. От продавцов потребовалась серьезная дополнительная работа с клиентами. Графики двух изменений наложились, хотя это не было запланировано.
В середине проекта возникли дополнительные расходы: оказалось, что нужно организовать больше рабочих мест, оснащенных CRM, и обучать больше людей из помогающих подразделений, чем было запланировано изначально.
В системе на этапе отладки произошел крупный сбой, который проектная команда ликвидировала неделю. Данные не были потеряны, но система оказалась недоступна. Этот сбой усилил позиции скептиков.
Наконец, описываемая в этом примере организация в целом была довольно консервативной. Крупные изменения в ней внедрялись редко, и не все из них – успешно. Это обстоятельство само по себе вызывало у сотрудников скепсис и в отношении текущего внедрения.
Этот скепсис проявился в полной мере, когда продавцы уже были обучены и, казалось бы, все проблемы позади. Но сроки переноса текущих клиентов в новую систему начали затягиваться. От руководителей (проводников) то и дело доносилось: «Да, мы понимаем, что всех старых клиентов тоже нужно переносить. Но ведь план продаж никто не снижает? Еще и работать нужно не забывать».
Часть описанных выше проблем – «рабочие моменты», неспецифичные для изменения как такового. Не все хорошо делают свою работу. Иногда возникают сбои, непредвиденные расходы или открываются новые обстоятельства, требующие коррекции планов.
Если внедренцы освоили решение проблем как базовую практику управления операционной деятельностью (а моя первая книга помогла им в этом), они наверняка справятся с этими сложностями. А вот сопротивление изменению со стороны проводников и участников, а иногда и влиятельных членов спонсорской коалиции требует особых подходов.
Организационный скепсис по отношению к изменению возникает из-за двух главных причин:
1. Отсутствие у организации опыта серьезных изменений – как положительного, успешного, так и отрицательного.
Такое случается в консервативных организациях, где крупные изменения – редкость. В таком случае для стейкхолдеров почти все в изменениях внове – и собственная роль, и процесс внедрения с его порой негативным влиянием на «обычную работу». У людей возникает тревога («Мы так никогда раньше не делали»), а сразу вслед за ней – предсказуемая первичная реакция: «Давайте лучше будем придерживаться привычного, пусть оно и неидеально» или «Пусть лучше вначале другие попробуют, а мы посмотрим».
2. Опыт изменений, закончившихся неудачно.
Так и не внедренное новое – подобный опыт особенно сильно подрывает убежденность сотрудников в возможность успешных изменений и веру в способности внедренцев. Особенно часто это происходит, если негативный опыт не был отрефлексирован, отсутствует принятие ответственности, не вынесены уроки и не сделаны выводы на будущее.
Работать с первой причиной – отсутствием опыта изменений – помогает наличие четкой методики внедрения, понятной всем стейкхолдерам. Когда сформировано осознание необходимости и сути изменения, есть команда внедренцев и план с вехами, проговорены ключевые ожидания от каждого и процесс внедрения хорошо управляется, тревога уменьшается. Еще в подобных организациях очень помогает рассказ об успешном опыте аналогичных изменений в других компаниях и логика «пилот–тираж»: внедрение и отработка изменения сначала на небольшом участке, извлечение уроков, рассказ о «быстрой победе» и лишь после этого – тиражирование проекта на всю организацию.
Вторая причина сложнее, и ее нужно глубже проанализировать, прежде чем применять контрмеры.
Например, в одной организации, которую я консультировал, скепсис сотрудников был главным образом обусловлен привычкой руководства компании, запустив новый крупный проект, сразу переключаться на «другие важные дела» и дальше не уделять проекту должного внимания и поддержки – своего рода «одержимость новыми игрушками».
Когда новизна терялась, утрачивалось и чувство значимости. Но мы с вами уже знаем, что ощущение необходимости изменения и поддержка спонсорской коалиции очень важны. Руководители компании не осознавали этой своей привычки. Я давал им обратную связь и предлагал поставить статусы по изменению в повестку совещаний правления хотя бы раз в два месяца, но услышал: «Зачем на это бронировать время, все же вроде идет нормально? Бюджет и план утвердили, лидер тоже есть. Вот пусть и работают по плану. Будут проблемы – конечно, обсудим».
И проблемы возникли. Из-за отсутствия поддержки уволился внутренний лидер внедрения. Надо отдать должное упорству этого человека: он многократно пытался назначить встречу с главным спонсором, чтобы обсудить возникшие сложности и получить согласование на необходимые действия (активировать спонсора). Но встречи переносились неделю за неделей: у главного спонсора всегда находились более важные дела. Увольняясь, этот человек написал главному спонсору достаточно откровенное и весьма эмоциональное письмо. Проект продолжился, но уже с другим лидером. К сожалению, руководители так и не сделали нужного вывода, а сочли ушедшего сотрудника «недостаточно крепким, чтобы справиться с такой задачей в нашей непростой организации».
Еще одна (пожалуй, наиболее частая) причина провалов организационных изменений – запаздывающая или неправильная коммуникация в отношении изменения и отсутствие плановой работы со стейкхолдерами. Так чаще всего происходит, когда инициаторы изменения считают, что «хорошо проработанная инициатива внедрит себя сама» и особенные управленческие практики не нужны. Потом они очень обижаются, сталкиваясь с равнодушием и тем более с сопротивлением целевой аудитории: «Мы ведь ради вас стараемся!» Лекарством от этой проблемы в данном случае является применение всех практик внедрения, о которых вы читаете в этой книге, и отношение к сопротивлению как к нормальной части процесса.
Вернемся к нашему примеру и рассмотрим последнюю из описанных проблем. Напомню: скепсис проявился в полной мере, когда продавцы уже были обучены и, казалось бы, все проблемы позади. Но сроки переноса текущих клиентов в новую систему начали затягиваться. От руководителей (проводников) то и дело доносилось: «Да, мы понимаем, что всех старых клиентов тоже нужно переносить. Но ведь план продаж никто не снижает? Еще и работать нужно не забывать».
Для работы с этим (да и вообще с любым) сопротивлением можно использовать одну из трех описанных ниже тактик.
1. Воздействовать на симптомы «как они есть».
В описанном случае – снизить план продаж на период переноса. Но работа по переносу данных клиентов занимала у продавцов не так уж много рабочего времени. Ее можно было сделать за один день. Со всей очевидностью, необходимое время мог найти каждый. Снижение плана могло создать дурной прецедент, когда каждое новое действие будет связано с коррекцией поставленных целей и показателей.
2. Стимулировать нужные действия краткосрочными последствиями – наказаниями или наградами.
Например, издать распоряжение, что все продавцы, не сделавшие перенос в установленные сроки, и их руководители будут лишены квартальной премии. Такой подход, скорее всего, сработает, но его издержки могут оказаться неоправданно большими. Часть продавцов выполнят распоряжение формально, для галочки. Вместо качественной работы с данными в системе окажется «мусор». А другие (и есть риск, что это будут наиболее результативные люди, хотя и не всегда самые дисциплинированные) демонстративно саботируют перенос, беря внедренцев на слабо.
Это касается и краткосрочных позитивных стимулов, например обещаний дополнительной премии всем, кто выполнит перенос в срок. Вряд ли у внедренцев будут полномочия гарантировать существенный размер вознаграждения на фоне основной премии за продажи. И многие продавцы ничего не сделают. Что останется внедренцам – опять наказывать? Или упрашивать каждого всякий раз, когда от участников потребуется новое действие для адаптации к изменению?
При определенных условиях правильные награды и наказания могут стать мощным инструментом внедрения. К примеру, увольнение упорного саботажника, блокирующего изменение и при этом обладающего значительным авторитетом, посылает организации недвусмысленный сигнал: «Если самому Иван Иванычу это с рук не сошло, то мне точно не стоит расслабляться. Мало ли что…»
Или неожиданная значительная награда «чемпиону», отличившемуся при внедрении: «Вы слышали? За успех в этом пилоте руководство отправило Марину Сергеевну в отпуск на неделю в хороший отель за счет компании! Похоже, наши руководители действительно серьезно относятся к этому внедрению».
Разовое вознаграждение может быть эффективным и при использовании конкурсной механики, когда участники соревнуются друг с другом, кто лучше и быстрее использует новое и получит результат. Именно этот подход лежит в основе геймификации процесса внедрения. Но работают не награды или наказания как таковые, а ощущение успеха, победы, превосходства над друзьями-конкурентами.
Важно понимать, что описанные выше примеры – это лишь примеры, а не руководство к действию, которое можно применять без учета конкретных обстоятельств и особенностей вашей организации.
3. Понять реальную причину сопротивления и воздействовать на нее.
Это и сделали наши внедренцы, и именно такой подход оптимален при работе с любым сопротивлением. Они выяснили, что проводникам непонятно, как организовать работу по переносу данных. Несмотря на проведенное обучение, у продавцов остались вопросы по работе в системе, и, когда у них что-то не получалось, они писали в чат поддержки, иногда подолгу ожидая ответа от занятых экспертов проектной команды. Или звонили проводнику – своему руководителю, который тоже часто был занят и не сразу мог выделить время на наставничество. Перенос затягивался и отнимал много времени, хотя в целом все понимали необходимость его завершить.
Причиной проблемы оказалась вовсе не «занятость продажами», а несовпадение графиков работы по переносу и отсутствие необходимой участникам поддержки.
В качестве решения внедренцы сформулировали график «субботников», хотя это полушуточное название мероприятия было дано продавцами. В каждом подразделении выделялся конкретный день, освобожденный от другой клиентской или внутренней работы.
По всем клиентам подразделения назначались дежурные, на которых переводили все срочные обращения. Подразделению на этот день (и с учетом разницы в часовых поясах) придавались эксперты из состава проектной и внедренческой команды. Региональные менеджеры (проводники) также были обязаны оперативно отвечать продавцам и непосредственно помогать им в решении проблем с переносом. Договорной отдел заранее подготовил выгрузки всех данных за прошлые периоды. В результате перенос всех данных был завершен за месяц вместо ранее запланированных двух.
Какие причины могут лежать в основе персонального сопротивления и как с ними можно работать? Приведу их неисчерпывающий список и перечень возможных тактик.
Работа с причинами сопротивления
ПРИНЦИПЫ РАБОТЫ С ОРГАНИЗАЦИОННЫМ И ЛИЧНЫМ СОПРОТИВЛЕНИЕМ
1. Ожидайте проблем. И решайте их одну за другой.
Внедрение серьезных изменений никогда не проходит абсолютно гладко. Если у внедренцев есть настрой на «беспроблемное» изменение, они расстраиваются, обижаются и часто оказываются не готовыми к действию в самые ответственные моменты. Более ресурсным является настрой, что проблемы и сопротивление неизбежны, а работа с ними и является задачей внедренцев. Именно такое отношение побуждает своевременно замечать проблемы и решать их.
2. Не пренебрегайте практиками внедрения.
Значительная часть проблем предотвращается, если в ходе внедрения были качественно и своевременно проделаны все необходимые практики: формирование команды, создание видения, плана проекта и плана работы со стейкхолдерами, преобразование этих планов в график и трансляция видения, а также практики управления ходом внедрения, описанные в этой главе.
3. Не предполагайте, что всем всё ясно. Объясняйте столько раз, сколько нужно.
Люди в среднем плохо слышат и запоминают новую информацию. И хотя внедренцы посвящают много времени проработке и трансляции видения, участники изменения нередко задают однотипные вопросы. Это может вызывать раздражение и восприниматься как сопротивление, нежелание слышать. Иногда так и есть. Но чаще непонимание возникает из-за того, что люди заняты своей повесткой и у них в сознании не хватает места для новой информации. Не нужно бояться лишний раз повторять ключевые сообщения об изменении и о том, какой вклад ожидается от конкретного стейкхолдера.
4. Не злоупотребляйте краткосрочными стимулами – наградами и наказаниями.
Мотивировать к изменению сложно. В исследовании факторов успеха изменений отдельное вознаграждение практически не фигурирует, наказания находятся в самом низу списка, а их использование чаще характерно для неуспешных изменений. Тем не менее разовые серьезные награды или наказания при умелом использовании могут послать нужный сигнал организации. Такие действия необходимо тщательно планировать и не полагаться на «кнут и пряник» как на главный инструмент в долгосрочном изменении сознания и привычек людей.
5. Работая с сопротивлением, выясняйте причины и воздействуйте на них.
Попытка атаковать симптомы сопротивления, как правило, не устраняет его причину. Один симптом может исчезнуть, но на его месте появляется другой. Разговаривайте с людьми, выясняйте, что действительно стоит за их сомнениями или нежеланием действовать по-новому, и действуйте с опорой на эти причины.
6. Разделяйте психологические причины сопротивления и объективные проблемы изменения, требующие корректировки исходного плана.
Чаще всего сопротивление является естественной реакцией на изменение, поскольку люди не любят меняться. Но в отдельных случаях в основе сопротивления лежит не психология, а объективные проблемы, требующие решения. Не сводите все сопротивление к внутренним факторам. Воспринимайте его в том числе как обратную связь в отношении самой идеи изменения и выбранного подхода к проекту и внедрению. Ее не следует моментально «принимать к исполнению», но стоит внимательно проанализировать.